Президент ОТП Банка Илья Чижевский в интервью генеральному директору Frank RG и издателю Frank Media Юрию Грибанову рассказал о трансформации банка, развитии лидерства и вызовах, которые стоят перед банковской индустрией в 2026 году.
Ю. Грибанов: Не открою секрета, сказав, что рынок банковских услуг последние годы укрупняется. И кажется, это путь в одну сторону: разукрупнение не происходит. Появляются новые игроки в виде банков маркетплейсов, появляются такие яркие истории, как у тебя, когда перезапуск стратегии банка и стечение некоторых обстоятельств позволяют выйти в высшую лигу. Можно ли сегодня конкурировать с игроками из ТОП-5? И за счет чего можно побеждать на их поляне?
И. Чижевский: Последние лет 15, по сути, игра называлась так: «чем больше у меня разработчиков, тем больше я могу себе позволить». Сейчас, по мере проникновения искусственного интеллекта, это постепенно меняется: доступ к этим технологиям дает сильные возможности для конкуренции. У нас не стоит задача создания самих инструментов, мы просто учимся их эффективно использовать во внутренних процессах. Помимо этого, борьба за эмоцию клиента и за его удовлетворенность — то, что дает колоссальное преимущество.
Это не определяется масштабом. Даже, скорее, наоборот: масштаб здесь является риском, потому что часто – не скажу, что всегда – но часто это является синонимом не самой высокой скорости. Поэтому возможности и на поле технологии, и на поле клиентских впечатлений – не исчерпаны. И здесь не обязательно входить в ТОП-3 или ТОП-5 игроков.
Ю.Г.: Но у вас есть ещё одно важное преимущество в виде капитала. У крупных игроков он в дефиците. Но при этом вы достаточно осмотрительно, может быть, консервативно подходите к кредитованию. Почему нет агрессии в кредитном бизнесе? Хотя вы могли бы ее себе позволить.
И.Ч.: Потому что мы не ставим себе целью долю рынка. Мы не стараемся за счет выполнения какой-то годовой цели по объему выдач убить финансовый результат по продукту на горизонте 2-3 лет. Может быть, поэтому, как следствие, риск-кост на рынке в рознице вырос на 25% год к году в третьем квартале 2025 года, а у нас он вырос всего на 7%. Мы никогда не были и никогда не будем работать в кредитовании в режиме «сорви голова». Это не наш подход. Мы, если не уверены, что это эффективно – другими словами, прибыльно – мы в эту историю не входим. И здесь, кстати, большая заслуга нашего акционера, потому что мы неоднократно эту дискуссию имели. Мы никогда не гонимся за долей рынка, потому что много раз на рынке наблюдали, как это приводило к колоссальной потере в доходности и, в конечном счете, убыточности кредитных организаций.
Ю.Г.: А в чем ваша цель? За чем вы гонитесь?
И.Ч.: Мы гонимся за прибылью, в этом большая разница. Доля рынка и прибыльность — это две большие разницы.
Ю.Г.: Почему сегодня клиент должен выбрать ОТП Банк?
И.Ч.: Мы приверженцы истории эмоционального банкинга. Мы, собственно, верим, что мы ее и придумали. Мы сфокусированы на том, чтобы доставлять нашим клиентам удовольствие, что довольно диссонирует, когда мы говорим о банкинге как таковом. Но в условиях, когда клиент теряется в разнообразии — с одной стороны, а с другой стороны — единообразии банковских предложений, с которыми он сталкивается, вот тот самый момент эмоциональности, в хорошем смысле, и удовольствия или удовлетворенности от взаимодействия — это то, вокруг чего мы выстраиваем свои усилия.
Ю.Г.: Если зайти сейчас к вам на сайт, то первое, что увидит посетитель, это дебетовая карта. Почему дебетовая карта занимает первое место на сайте?
И.Ч.: Мы для себя определили, что это наш ключевой продукт на следующий стратегический цикл, потому что это продукт, который является нашим драйвером привлечения новых клиентов в банк.
Ю.Г.: Можно ли заработать на дебетовой карте?
И.Ч.: В целом, розничный банковский бизнес сейчас близок к тому, что отдельно стоящий продукт очень редко приносит доход, особенно если мы говорим о транзакционном продукте. Есть такое понятие Customer Lifetime Value – доходность на одного клиента. Фактически мы боремся за клиента и за возможность совокупно выстраивать такие взаимоотношения с ним, чтобы на горизонте наших взаимоотношений это было прибыльно. И зачастую это означает, что какой-то продукт вполне себе может быть убыточен. Главное, чтобы взаимоотношение с клиентом было прибыльно. И это требует большого количества перестроек внутри организации: начиная от того, как мы считаем доходность, и заканчивая тем, как мы выстраиваем процессы взаимодействия с клиентом. Клиент только выигрывает в сложившейся ситуации, потому что все борятся за то, чтобы он был доволен.
Ю.Г.: Давай посмотрим шире: не просто на ОТП Банк, а на индустрию целиком. Банковский рынок сегодня переживает не самые простые времена. Ты, как руководитель одного из игроков, какие ключевые вызовы для индустрии в целом видишь сегодня? На 2026-й, может быть, на 2027-й год.
И.Ч.: Первый, наверное, самый большой, серьезный разговор связан с макроэкономикой, ситуацией в стране. Потому что мы сейчас не находимся на подъеме, не находимся на пике. У нас дефицитный федеральный бюджет. И нельзя сказать, что это вселяет большое количество оптимизма. Второй вызов — технологии. И это вопрос адаптивности, то есть способности перестраивать свои внутренние процессы и предоставлять клиентам сервис нового уровня, который базируется на новых технологиях.
Третья, очень непростая проблема — это макропруденциальное регулирование. Вводится немалое количество ограничений для того, чтобы очень аккуратно балансировать с точки зрения кредитования. И это влияет на доходность, потому что мы выдаем меньше кредитов – мы, как индустрия, зарабатываем на этом меньше.
Наверное, это три основных вызова, которые я вижу сейчас, с горизонтом на пару лет.
***