Дени Эннекен: "Сначала они были шокированы. А потом меня повысили"

Алексис Деларофф В 2008 г. мы жили совершенно в другом мире по сравнению с тем, в котором живем сейчас. Планы, которые мы обнародовали тогда, были абсолютно реалистичными. Открытие части из тех отелей, что были тогда в работе, было перенесено, и сегодня мы объявляем, что эти отели откроются через два или три года. А тогда девелопмент просто встал: финансирования не было. И тем не менее в 2008 г. у нас было 4 отеля, а сегодня – 12 [включая ibis в Киеве и Sofitel в Ашхабаде], т. е. за три кризисных года мы все-таки утроили число отелей в СНГ. Мы хотим сохранить эти темпы роста на ближайшие годы, а с 2013–1014 гг. они должны стать еще быстрее, поскольку на создание отеля требуется около пяти лет и начнут открываться те, что были заморожены в кризис.

– Как развивается сотрудничество Accor и «Аэрофлота»?

Европейская звезда выходит на мировую орбиту. То, что сделал Дени Эннекен с McDonald’s в Европе, уже принесло ему славу одного из самых талантливых маркетологов современности. Назначив его президентом Accor, акционеры одной из крупнейших гостиничных сетей в мире надеются, что такого же успеха Эннекен добьется и с их компанией – но уже в глобальном масштабе.

О том, что Дени Эннекен с 1 декабря 2010 г. возглавит Accor, компания объявила 1 ноября 2010 г. За этот месяц – Эннекен еще даже не приступил к выполнению своих обязанностей – котировки Accor выросли на 12%: столь многого ждал рынок от этого назначения.

Вся предыдущая карьера Эннекена – дипломированного экономиста и специалиста по гражданскому и коммерческому праву – прошла в McDonald’s, где он вырос от стажера до руководителя европейского подразделения компании и члена совета директоров глобальной McDonald’s. Эннекен прославился в 2002 г., будучи директором французской McDonald’s: тогда он инициировал рекламную кампанию в глянцевых журналах с призывом к родителям... не водить детей в McDonald’s чаще чем раз в неделю. (Но до этого Эннекен заказал исследование, которое показало, что французские дети ходят в McDonald’s в среднем раз в месяц.) После этого харизматичный француз получил повышение.

Под руководством Эннекена европейский бизнес стал приносить McDonald’s 40% прибыли всей компании – при том что на Европу приходилось только 20% глобального оборота. McDonald’s предлагала Эннекену очередное повышение и работу в головном офисе компании в Чикаго – парижанин, посоветовавшись с женой и тремя детьми, решил остаться в родном городе. Бернар Арно призывал Эннекена присоединиться к своей империи LVMH – Эннекен отказал и ему. А вот приглашение Accor принял (Эннекен уже был независимым директором этой гостиничной сети с марта 2009 г. – тогда, объявив о назначении, Accor объяснила, что пригласила Эннекена в совет директоров как специалиста по франчайзинговому развитию).

И это не был выбор легкого пути: последние годы Accor лихорадило, Эннекен стал третьим руководителем компании за последние пять лет, и каждый предлагал собственный путь развития Accor. Эннекен, человек, «повернутый на брендах», как он сам себя характеризует, предложил проанализировать портфель брендов компании и сфокусироваться на главных.

Около половины своего дохода Accor (работающая во всех секторах гостиничного рынка – от массового до люксового) получает от отелей экономкласса, в первую очередь ibis. В стратегии Эннекена этому бренду отведено еще большее значение: в дополнение к классическим ibis (более 900 отелей) появятся отели ibis Styles (в них будут переформатированы 138 трехзвездочных отелей All Seasons) и ibis Budget (ими станут 518 двухзвездочных отелей Etap Hotel/Formule 1). На ребрендинг, который должен начаться с 2013 г., Accor потратит 150 млн евро.

И одним ребрендингом дело не ограничится. Эннекен поставил задачу ускорить открытие новых гостиниц и постепенно избавляться от владения зданиями отелей (в том, что управлять гостиницами и владеть недвижимостью – это разный бизнес, отельеров по всему миру убедил кризис 2008 г.). В этом году Accor должна открыть 35 000 новых номеров, а начиная со следующего года собирается открывать ежегодно по 40 000 номеров.

В России группа также планирует активное расширение. К 2015 г. в стране должны появиться 32 новых отеля под брендами Accor (по этому показателю консалтинговая компания HVS ставит Accor на первое место; на втором – Rezidor, 26 новых отелей, на третьем – Hilton, 15).

О том, как Accor будет развиваться в России и в мире, Дени Эннекен рассказал «Ведомостям». В разговоре также принял участие Алексис Деларофф, генеральный директор «Аккор Россия-СНГ».

– Вы возглавили Accor 10 месяцев назад. Что изменилось в компании с вашим приходом?

– Я был членом совета директоров Accor 18 месяцев перед тем, как стать президентом и гендиректором. Стратегия в целом была принята до того, как я занял эти посты, но было много сфер, в которых требовалось развиваться быстрее по мере того, как мы избавляемся от недвижимости и реализуем модель asset light (хотя для себя мы используем выражение asset right).

Бренды начинают играть более важную роль. Мы определились с ролью бренда Accor – это маркетинговый двигатель и инструмент дистрибуции. Потом работа по направлению, которое я называю «придумывание отеля», т. е. возобновление инноваций. Инновации долгое время были частью ДНК Accor, но с течением времени внедрение новых замедлилось. Думаю, что компании иногда сталкиваются с этим, когда приходится умерять инновации, чтобы распространить и внедрить повсеместно уже взятые на вооружение. А мы распространили наши инновации достаточно широко: сейчас мы управляем самостоятельно 400 000 номеров из 500 000 под брендами Accor (остальные – по франшизе).

Но параллельно меняются и ожидания клиентов, их сегментация, то, для чего они используют отели, как они тратят деньги, – сегодня это довольно сильно отличается от того, что было 20 лет назад. Мы сейчас анализируем эти перемены, чтобы понимать, в каком направлении развивать наши бренды и продукты.

Accor теперь на 100% сосредоточена на нашем отельном бизнесе. Но мы занимаемся не только управлением отелями – мы до сих пор владеем большим числом наших отелей (в основном в экономсегменте), а также занимаемся франчайзингом. В этом году мы откроем 35 000 номеров, наши амбиции – побить этот показатель в следующем году и открывать по 40 000 номеров в год.

– Вы заявили, что ibis должен стать мегабрендом, как Big Mac. Сколько лет вам на это понадобится?

– А это уже так. Уровня совершенства, продуманности всех мелочей, который имеет ibis, нет больше ни у кого. Если вы посмотрите в мировом масштабе, какие еще отельные сети могут с нами сравниться в экономсегменте, – вы никого там не увидите, кроме нас. Когда я только пришел в Accor и начал путешествовать, я приехал в Китай. Я встречался с местными операторами, спрашивал, как они развиваются, и, когда они говорили об экономотеле, они всегда приводили в пример ibis, нашу модель. Хотя в Китае было очень немного настоящих – наших ibis. То есть ibis для профессионалов отельного дела – эталон.

В Европе мы присутствуем долгое время, с середины 1960-х. Но, глядя на другие части мира, мы задали себе вопрос: как мы можем расти быстрее, как мы можем получить преимущество, предлагая более гибкие услуги? (В современном мире продукты должны быть гибкими.) Надо думать больше местными категориями и адаптировать свои продукты. Через ibis мы будем предлагать более гибкие продукты, будет три категории отелей: классический ibis, ibis Styles и ibis Budget. У всех у них одна ДНК, у них всех есть самое главное для экономсегмента – безопасность и совершенство. Соединяя эти качества в одном мегабренде, в каждом из ibis мы можем модернизировать наши предложения для клиентов и лучше отвечать тому, что они ищут.

– Когда у вас начала складываться эта концепция – еще когда вы просто входили в совет директоров, или уже после того, как возглавили компанию?

– На идею трудно поставить дату – это то, что просто появляется, а потом в дискуссиях с коллегами и партнерами развивается. Главным пунктом было: как мы можем быть более эффективными? Одна из вещей, которая вышла из этого, – понимание, что ibis развивался не так быстро, как мог бы. Можно сказать, что это была моя идея, но это был такой мыслительный процесс, и команда менеджеров решила, что ibis надо менять. Это вообще работа совета – слушать, поддерживать, назначать правильных людей, а потом давать им выполнять их стратегию. Это была моя идея, но я ею поделился, а они подвергали сомнению, много критиковали, но это хорошо.

– Вы собираетесь открыть 35 000 новых номеров этом году, но при этом и продаете некоторые отели?

– Иногда мы продаем их – когда некоторые отели перестали находиться в правильных местах, из-за того что меняются маршруты движения и т. д. Но обычно если мы продаем, то продаем только здания и сохраняем управление отелями – у нас долгосрочные контракты. Вот недавно мы продали Pullmann Bercy в Париже, но у нас контракт на управление им на 20 лет.

– Вы начали перепозиционирование брендов Accor с массового сегмента. Но позже дойдете и до ваших топ-отелей?

– 50% наших доходов приходит из экономсегмента. Пройдемся по другим сегментам. Novotel – это современный бизнес-отель, он движется в сторону верхнего среднего ценового сегмента. Mercure – это бренд, который удовлетворяет более разнообразным требованиям: это как коробка шоколада в «Форрест Гампе» – всегда хороший, но никогда не знаешь, каким именно он будет. Еще есть Pullmann – это большие MICE-отели (бизнес которых завязан на проведении конференций и совещаний), в основном развивается в Азии, где у нас сильный рост. И у нас есть Sofitel – мы его перепозиционировали очень успешно. До того как я пришел, у нас было 250 таких отелей, а стало 120, потому что мы хотим, чтобы Sofitel стал по-настоящему эксклюзивным, настоящей жемчужиной сегмента люкс. Тогда Sofitel слишком расширился и появилось замешательство – это отель люксовый или нет, роскошный он или при аэропорте. Мы подчистили все. Работа сделана.

Но плохая новость в том, что, как только работа закончена, надо начинать все заново. Очевидно, мы будем продолжать. Инновация – это не то, что вы делаете всего лишь раз, а потом закрываете дверь и забываете на 10 лет.

– Как дело Доминика Стросс-Кана, останавливавшемся в нью-йоркском отеле Sofitel, сказалось на имидже этого бренда и всей вашей группы?

– Этот вопрос закрыт для меня. Я бы сказал, это необязательная реклама для бренда.

– И как эта реклама сказалась на продажах? Наблюдали ли вы снижение объема бронирований номеров в Sofitel после истории с арестом Стросс-Кана или, может быть, рост бронирований?

– Нет. Безусловно, узнаваемость бренда Sofitel повысилась (а в США у нас только девять отелей Sofitel, и они не могли похвастаться очень большой узнаваемостью), но это не тот путь повышения узнаваемости, который я выбираю.

– У Accor уникальный набор брендов: от отелей экономсегмента до люксовых. Но может ли компания быть по-настоящему эффективна, работая во всех секторах? В других сферах потребительского рынка примеры, скорее, отрицательные: McDonald’s работает только в сегменте фастфуда и не идет в высокую кухню, а Alain Ducasse Entreprise, наоборот, занимается только ресторанами haute cuisine, BMW попыталась работать в масс-маркете, но в конечном счете продала Rover, потеряв на этом $1 млрд...

– У BMW тоже есть разнообразие: машины стоят от 25 000 до 250 000 евро. Отельный бизнес отличается от других, в нем есть жесткая сегментация. Некоторые отельные операторы не работают во всех четырех сегментах, как мы, и для нас это возможность развиваться, быть более эффективными; здесь нет противоречия, пока вы сохраняете ясное понимание, что представляет собой каждый из ваших брендов. Вот поэтому мы провели анализ каждого из наших брендов: чего мы от них хотим и прибыльна ли эта бизнес-модель? По прошествии 18 месяцев в совете директоров и 10 месяцев как его глава я могу сказать: да, они все такие. Все они занимают правильное место, они все прибыльные, и каждый из них имеет основания для роста. А мы можем предлагать нашим инвесторам широкую палитру возможностей. В понедельник мы посетили комплекс на улице Бахрушина в Москве, в котором будет представлено три наших бренда: ibis, Mercure и резиденции Adagio. Объединяя три концепции в одном здании, мы можем сделать их более эффективными, в частности в работе бэк-офиса, менеджмента, построить его быстрее. И для инвесторов это очень интересное предложение: им интереснее так, чем следовать за тремя разными операторами, пытаясь понять, как каждый из них ведет дела.

– Вы будете тиражировать эту модель – отели нескольких брендов под одной крышей?

– Если такая возможность есть, мы ее рассматриваем. Pullmann в Сочи откроется с Mercure, предлагая разные возможности для разного типа клиентов.

– В 2008 г. тогдашний президент Accor Жиль Пелиссон рассказывал нашей газете, что к 2012 г. у группы должно быть 20 отелей в России. Но сегодня у Accor всего 10 отелей. Что помешало?

– Согласно подсчетам HVS, до 2015 г. в России будут открыты 142 отеля международных сетей и Accor лидирует по числу новых отелей – 32. Почему международные гостиничные операторы, и Accor в частности, столь оптимистичны в отношении нашей страны?

Д. Э.: Потому что рынок – здесь. В России по-прежнему огромный дефицит предложения (хотя ситуация может меняться от города к городу). Россию ждут масштабные спортивные соревнования. Но дело не только в них. Будут расти конференционный бизнес, число деловых поездок, туризм... Отели экономкласса апеллируют в первую очередь к местным путешественникам, а не международным. И тот факт, что средний класс в России растет очень быстро, наполняет нас уверенностью в том, что в будущем мы будем расти быстрее, чем в прошлом. У нас очень сильная местная команда, наши инвесторы отлично понимают бизнес-модель Accor... Сочетание всех этих факторов заставляет нас верить, что пришло время ускорить наше развитие.

А. Д.: Думаю, еще один фактор для оптимизма – решение московской мэрии разрешать строительство внутри Третьего транспортного кольца только новых отелей, но не бизнес-центров, жилых и торговых комплексов. А будущие Олимпийские игры, Универсиада, чемпионат мира по футболу и, возможно, чемпионат мира по регби однозначно свидетельствуют, что потребность в новых отелях будет расти. И люди начинают путешествовать по России не только для удовольствия, но и с деловыми целями. Российские компании становятся больше и сильнее, и они начинают отправлять людей в регионы. Им нужно где-то останавливаться, а «советские» отели им уже не очень подходят. И мы строим отели ibis именно для этой категории путешественников.

– Sofitel в Москве будет только один?

Д. Э.: У нас два проекта: в центре Москвы и в «Москва-сити».

А. Д.: Sofitel Moscow City – один из примеров того, как кризис повлиял на наш бизнес. Контракт был подписан в 2007 г., но из-за кризиса реализация проекта была отложена на 2,5 года. Второй проект – в центре Москвы, который станет возможен после того, как новое правительство города пересмотрит все инвестконтракты в центре города. Наш проект – местоположение отеля, бренд, застройщик и, самое главное, финансирование (это экспортное финансирование, гарантированное французским правительством) – был одобрен. И мы только что подписали контракт и начали строительство Sofitel в Киеве. В Ашхабаде Sofitel уже открыт, здание было построено на деньги местного правительства. Конечно, этот бренд не для каждого города, но мы продолжаем изыскивать возможности для его развития: например, Санкт-Петербург – это отличное место для французского люксового отеля Sofitel.

Д. Э.: Мы управляем отелем Novotel в «Шереметьево», которым владеет «Аэрофлот», и думаем, как расширять наше сотрудничество. Мы открыли для «Аэрофлота» нашу программу лояльности Le Club Accor hotel и будем зачислять баллы на счет участников программы Aeroflot Bonus – это пример взаимовыгодного партнерства. Число пассажиров, проходящих через «Шереметьево», должно удвоиться к 2020 г., а удвоение пассажиропотока неизбежно влечет за собой увеличение потребности в гостиничных номерах. Мы думаем, что у ibis есть здесь хорошие возможности для развития – не только в «Шереметьево», но и в региональных аэропортах.

– Господин Эннекен, у вас была возможность получить повышение и переехать в Чикаго, где находится штаб-квартира McDonald’s, Бернар Арно предлагал вам присоединиться к своей люксовой империи…

– (С улыбкой.) Вот этот пункт я не комментирую…

– И тем не менее, почему вы приняли предложение именно Accor и отказали другим?

– Это любовь. Я в своей жизни сменил очень мало компаний; кто-то может сказать, что это достоинство, кто-то – что недостаток. Но я привык смотреть на ситуацию в долгосрочной перспективе, и мне необходимо ощущение, что я способен принести в компанию, в которую я прихожу, что-то новое. В случае с Accor это есть. Плюс люди, с которыми я работаю и встречаюсь, плюс сила бренда, – а я повернутый на брендах... То есть для меня переход в Accor был абсолютно естественным.

– Но это не частая ситуация, когда член совета директоров одной компании, постоянное место работы которого в другой, оставляет свою работу во второй компании, чтобы возглавить первую. Нет ли здесь двусмысленности, никто не сможет подумать, что вы подсидели прежнего босса?

– Нет, потому что я не подстраивал никаких уловок, чтобы занять эту должность. Мой предшественник объявил об уходе, и эту должность получил я.

– Вы один из 16 французских топ-менеджеров и бизнесменов, подписавших в августе открытое письмо с призывом обложить богатых французов дополнительными налогами. Зачем вы это сделали?

– Когда ситуация сложна, необходимо проявлять большую солидарность, чтобы не только средний класс нес нагрузку. Людям необходимо объединиться, чтобы изменить страну в лучшую сторону. К сожалению, жизнь устроена так, что во время кризиса богатые становятся богаче, а по счетам платят бедные и средний класс. Это несправедливо, и я хотел заявить, что готов платить больше.

– И какова была реакция французского правительства, вас обложат дополнительными налогами?

– Налоги незначительно повысились, но сейчас, в предвыборный период, резких шагов ждать не приходится: все политики стараются понравиться и правым, и левым избирателям. О том, каковы реальные планы политиков, мы узнаем только после выборов.

– А с вашей женой вы советовались, перед тем как подписать это письмо?

– С женой?! (Смеется.) Нет, она не очень интересуется вопросами налогообложения.

– Вы продолжаете есть гамбургеры?

– Конечно.

– Как часто?

– Не считаю. Когда это доставляет удовольствие и радость, ты не занимаешься подсчетами.

– Но ведь это была ваша идея: в 2002 г. во французских глянцевых журналах прошла рекламная кампания с призывом не водить детей в McDonald’s чаще чем раз в неделю. При том, что до этого вы провели исследование и выяснили, что в среднем французские дети ходят в McDonald’s раз в месяц.

– (Смеется.) Правда.

– И какова была реакция вашей американской штаб-квартиры?

– (Смеется.) Сначала они были шокированы. А потом меня повысили.

Мы пытаемся быть корректными, говорить то, что от нас ждут. А надо быть естественными. И это была естественная реакция и констатация факта. Может быть, ходить в McDonald’s каждый день – это слишком, но раз в неделю – это совершенно нормально. Что мы и сказали. И это неплохо сработало (смеется).

– И это вы задали курс на «локализацию» европейского McDonald’s, благодаря чему в норвежских McDonald’s появился лосось, в швейцарских – рюшти, в российских – пирожки...

– ...во французских – сыр.

– И даже пиво.

– О нет, пиво появилось до меня (смеется).

– Так можем ли мы ждать «локализацию» гостиниц Accor?

– Да. Accor – это глобальный бренд, и это справедливо для всех глобальных брендов, неважно, массового или люксового сегментов. Один размер всем не подойдет. Если мы вспомним 70-е гг., то тогда все смотрели друг на друга и говорили себе: я хочу такой же автомобиль, дом такого же дизайна и проч. – чтобы доказать себе и другим, что они достигли определенного уровня. Но в 80-е и позже людям захотелось большей индивидуальности, захотелось персонального подхода. Сегодня у нашей группы единые и глобальные стандарты качества обслуживания, безопасности и проч., но в то же время мы понимаем, что ibis в Индии должен немного отличаться от ibis в пригороде Парижа и от ibis в Киеве. Отличаться в том, что местные жители поймут и оценят. Для глобальных компаний очень важно, чтобы бизнес на местах развивали местные – именно они понимают локальную специфику, и мы должны слушать их. И я стараюсь добиться, чтобы это происходило со всеми брендами Accor.

– В вашей семейной рок-группе Lucy et les n’Kings кто на каких инструментах играет?

– Мы не Jackson 5. (Смеется.) Естественно, я сфокусирован на гостиничном бизнесе, но продолжаю играть. Когда ты много путешествуешь, у тебя активный бизнес, то на семью, на друзей времени остается меньше. И чтобы поддерживать отношения, вам нужны общие ценности, что-то, что вас объединяет. Мы выбрали музыку. Мы играем не очень хорошо, но мы любим музыку и играем вместе каждое воскресенье.

– Сколько музыкальных дисков в вашей коллекции?

– Не считал. Сотни. И я продолжаю покупать винил. Я делал это когда, казалось, я остался последним покупателем виниловых пластинок – и продолжаю делать это теперь, когда винил вновь входит в моду. Но главное теперь – не диски, к сожалению. На моем iPad около 30 000 песен.

– И качество этой сжатой музыки вас устраивает?

– Не очень, но это баланс между удобством и качеством.

– Какая аудиосистема у вас дома?

– Усилитель – Plinius из Новой Зеландии, французские колонки и английский проигрыватель. Еще одно подтверждение, что я люблю микс (смеется).