Как Goldman Sachs изменил процесс найма сотрудников

Изо дня в день сотрудники Goldman Sachs помогают клиентам находить решения сложных проблем. Поэтому подбор лучших специалистов – ключевой фактор нашего успеха, и этот процесс нельзя пускать на самотек. Финансовый кризис 2008 г. поставил нас перед задачей, с которой компания не сталкивалась на протяжении 150 лет своей работы: десятилетиями банковские инвестиции оставались одной из самых востребованных, перспективных и быстроразвивающихся отраслей. Кризис лишил нас былой привлекательности: рост замедлился, а доходы уменьшились. Одновременно внутри отрасли и за ее пределами усилилась борьба за таланты. Многие потенциальные кандидаты уехали в Кремниевую долину, ушли в сферу прямых инвестиций или в стартапы. Более того: если раньше мы искали в основном специалистов по аудиту, финансам и экономике, то теперь в Goldman Sachs возник огромный спрос на новые навыки, особенно в области программирования.

Мы решили заменить привычные принципы найма свежими наработками в сфере рекрутинга и оценки кандидатов. Каждый год Goldman Sachs берет до 3000 студентов на летнюю практику и почти столько же – на стартовые позиции в аналитике. Мы рассматриваем их как будущих лидеров компании, по­этому решили протестировать на них наши нововведения. Так к процессу рекрутинга в кампусах добавились видеособеседования и направленные интервью.

Асинхронные видеособеседования. Раньше наши специалисты и рекрутеры проводили первый раунд интервью прямо в университетах. Вуз самостоятельно назначал дату и время встречи со студентами, и мы были ограничены в числе кампусов и студентов: за отведенное время поговорить можно было далеко не со всеми. Приходилось работать только с узким кругом лучших учебных заведений: мы ориентировались на те, где средний уровень кандидатов выше, а из-за этого упускали таланты из других вузов. Мы знали, что среди успешных сотрудников и руководителей Goldman Sachs много выпускников разных университетов и ограничиваться Гарвардом, Принстоном и Оксфордом неправильно. Мы, кроме того, постоянно открывали офисы в новых городах и регионах, и нужно было активнее искать кандидатов в местных вузах. Видеоинтервью решили эту проблему.

Когда цифровые интервью еще только входили в моду, мы решили использовать для первого раунда отбора асинхронные собеседования: студенты просто записывали на видео ответы на наши вопросы. Рекрутеры отправляли им стандартные вопросы и в течение трех дней ждали роликов с ответами (их можно было снимать даже на смартфон). Затем наши специалисты и рекрутеры просматривали видео и выбирали лучших кандидатов, которых приглашали в офис Goldman Sachs на личное собеседование.

Этот подход оказался эффективнее по двум причинам. Первая: мы смогли сэкономить силы и уделить больше времени знакомству с теми, кто хотел у нас работать. В 2015 г., за год до развертывания цифровой платформы, мы успели поговорить менее чем с 20% всех студентов, подавших заявки, а в 2018-м в первом раунде приняло участие почти 40% претендентов. Вторая причина: теперь мы привлекаем таланты из вузов, с которыми раньше работать не удавалось. В 2015 г. мы побеседовали со студентами из 798 университетов мира, а во время последнего набора – из 1268. Раньше в США большинство студентов приходило к нам из «целевых» заведений, теперь все наоборот. Мы расширили воронку рекрутинга и повысили разнообразие сотрудников.

Поскольку наш главный актив – люди, мы всячески работали над тем, чтобы видеособеседования не выглядели отстраненными и обезличенными. Такие интервью лишь один из этапов процесса рекрутинга в Goldman Sachs. Мы по-прежнему продолжаем посещать кампусы и общаться со студентами на ознакомительных сессиях, посиделках за кофе и других мероприятиях. Однако теперь это общение больше нацелено не на оценку потенциальных кандидатов, а на информирование: мы хотим, чтобы люди понимали суть нашей работы и наших предложений, а не просто подавали резюме на вакансию или стажировку.

Мы также хотим, чтобы кандидаты были максимально готовы к интервью. У всех должны быть равные возможности. Для этого мы написали советы и инструкции по подготовке к видеособеседованию. Поскольку платформа не позволяет редактировать записанные видео, мы делаем первый вопрос пробным, а перед началом самого собеседования запускаем обратный отсчет. Студенты могут сообщать о технических сбоях по особому каналу – правда, такое случается редко.

Мы уверены, что новый подход больше нравится молодым кандидатам. Мы используем привычную для них среду (видео), а главное – они могут отвечать на вопросы тогда, когда у них есть время и силы. Наши данные показывают, что это чаще всего вечер четверга или воскресенья; а раньше мы проводили собеседования в рабочие часы.

Направленные интервью и оценка. Как выстроить процедуру оценки, которая не просто помогала бы выбрать лучших, но и учитывала бы качества кандидата, обещающие успех? Создать ее, структурировать и строго ей следовать. Исследования показывают: направленные интервью помогают эффективно оценивать кандидатов и прогнозировать их будущую результативность. Мы спрашиваем кандидатов об опыте работы в конкретных ситуациях, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Случалось ли, что ваш партнер по проекту не выполнял свои обязательства? Что вы тогда предприняли?»), и предлагаем гипотетические сценарии («Вы случайно услышали в лифте, как кто-то негативно высказался о вашем коллеге, с которым вы дружите. Чуть позже этот коллега спрашивает вас, не ходят ли о нем дискредитирующие слухи. Что вы ему ответите?»).

Мы меньше теперь смотрим на прежние достижения человека и больше пытаемся понять, обладает ли он качествами, полезными для нашей фирмы и корпоративной культуры. Вопросы направленных интервью позволяют оценить 10 основных компетенций кандидата (включая аналитическое мышление и принципиальность), важных для долгосрочного успеха в Goldman Sachs. На этапе видеоинтервью оцениваются первые шесть компетенций, а четыре прочие проверяются у лучших кандидатов во время личного собеседования.

Для проверки каждой компетенции у нас предусмотрено несколько вариантов вопросов. Мы оцениваем ответы на вопросы по пятибалльной шкале согласно инструкции: для этого обучаем своих специалистов проводить направленные интервью и передаем им предварительные материалы непосредственно перед общением с кандидатом. Кроме того, мы проводим контрольные встречи, на которых тщательно анализируем все собранные нами данные о кандидате и проверяем, не завысил ли (и не занизил ли) менеджер, проводивший собеседование, его баллы. Сейчас мы пробуем совместить интервью с оценочными тестами и уже проводим для кандидатов на вакансии разработчиков экзамен по математике и программированию.

Эти изменения мы решили не тестировать слишком долго и сразу внедрили для всех, потому что уверены: люди примут такой подход, потому что поймут, что для них это шанс быстро показать себя. К тому же мы знаем: ни один процесс не совершенен. Больше всего в новом подходе мне нравится именно то, что мы превратили отдел кадров в лабораторию по постоянному обучению и совершенствованию. У нас накопилось уже более 50 000 видеозаписей кандидатов – это просто кладезь данных! Их анализ поможет нам ответить на важнейшие вопросы: те ли компетенции мы оцениваем? Не стоит ли присвоить им разный вес? Обращать ли внимание на образование и опыт кандидата? Какие сотрудники эффективнее проводят собеседования? Кто полезнее для фирмы – лучший студент среднего вуза или средний студент Лиги плюща? У нас есть основания полагать, что выпускники тех вузов, которых мы ранее не охватывали, работают не хуже выпускников «избранных» университетов и нередко остаются с нами надолго.

К чему мы приложим усилия в дальнейшем? К нам поступает до полумиллиона заявок в год. Из этих кандидатов мы нанимаем примерно 3%. Но мы уверены, что успеха в Goldman Sachs могли бы добиться очень многие из оставшихся 97%. Поэтому правильный выбор этих 3% – это не столько поиск конкретного человека, сколько поиск человека, идеально соответствующего конкретной позиции. Иногда это вчерашний выпускник, иногда – опытный профессионал. Мы экспериментируем с алгоритмами, анализирующими резюме: они должны помочь каждому кандидату выбрать наиболее подходящий для него отдел (с учетом его навыков и интересов). Нас также интересует возможность использовать технологию виртуальной реальности для знакомства студентов с работой в наших офисах и нашей отрасли. А еще – при принятии решений о найме мы все активнее стараемся задействовать данные: проверяем разные программы и тесты. Однако в Goldman Sachs исключить человеческий фактор просто невозможно: он слишком важен для нашей культуры, работы и успеха.

Любопытно, куда приведет нас этот путь. Новый набор студентов обещает стать самым разнообразным – и каждого из них мы тщательно отобрали на основании объективных оценок.

Об авторе: Дейн Холмс – глобальный директор по управлению человеческим капиталом в Goldman Sachs.

Оригинал статьи здесь.