Как миллениалы могут помочь в управлении бизнесом

Многие компании борются с двумя, казалось бы, несвязанными проблемами: низкой вовлеченностью молодых работников и недостаточно быстрой реакцией компании на рыночные изменения. Однако нескольким организациям удалось найти единое решение обеих проблем. Они создали так называемый теневой, альтернативный, совет: собрали группу неруководящих сотрудников, которые работают вместе с топ-менеджерами над стратегическими инициативами. Какова цель такого совета? Использовать идеи молодых сотрудников и расширить спектр точек зрения, рассматриваемых руководителями.

Похоже, это получается. Возьмем, к примеру, Prada и Gucci, два модных дома с богатой историей и умением быть на одной волне с аудиторией или даже предвосхищать и формировать ее вкусы. До недавнего времени у Prada была высокая прибыль, легендарный креативный директор и хорошие перспективы роста. Однако в 2014 г. продажи начали падать. В 2017-м компания наконец признала, что «не сразу осознала важность цифровых каналов и роль влиятельных блогеров, меняющих индустрию». Исполнительный директор Патрицио Бертелли тогда сказал: «Мы допустили ошибку».

В тот же период в Gucci под руководством генерального директора Марио Биззарри проходили обширные преобразования, благодаря которым компания адаптировалась к реалиям современного рынка. В Gucci был организован альтернативный совет миллениалов, которые с 2015 г. регулярно встречаются с топ-менеджерами компании. По словам Биззарри, в совет входят специалисты из разных подразделений. Это «самые талантливые сотрудники организации, многие из них еще очень молоды». Они обсуждают вопросы, над которыми работают руководители, и их идеи «несколько раз стали настоящим откровением». С тех пор продажи Gucci выросли на 136% – с 3,5 млрд евро (в 2014 финансовом году) до 8,3 млрд евро (в 2016 финансовом году), и этот рост в большей степени был обусловлен успехом интернет- и digital-стратегий. За тот же период продажи Prada упали на 11,5% с 3,5 млрд евро (в 2014 финансовом году) до 3 млрд евро (в 2018 финансовом году).

Мы проанализировали подход компаний, использующих альтернативные молодежные советы, чтобы понять, какую роль они на самом деле играют в организации и как их эффективно использовать. Ниже мы рассмотрим практики трех компаний.

Переосмысление бизнес-модели

Под натиском активно развивающегося сервиса аренды жилья Airbnb французской гостиничной сети AccorHotels пришлось рассматривать новую бизнес-модель. Руководители компании попросили отдел маркетинга разработать бренд для миллениалов. Однако два года работы маркетологов результата не принесли. Аранткса Балсон (Arantxa Balson), директор по кадрам и культуре, решила передать проект теневому совету. В 2018 г. родился бренд Jo & Joe. Позиционируя себя как «городской дом для миллениалов», бренд олицетворяет креативность, гибкость и общность. По словам Балсон, альтернативный совет преуспел отчасти потому, что они сосредоточились на своем видении и развивали свою точку зрения, «невзирая на внутренние и ценовые ограничения». Альтернативный совет породил еще одну инновацию – подписку Accor Pass, по которой люди до 25 лет могут жить в отелях сети, пока не найдут постоянное место жительства.

Редизайн процессов

Финская компания – производитель бумаги и упаковочных материалов Stora Enso привлекла свой альтернативный совет, который называется Pathfinders and Pathbuilders (исследователи и реализаторы), к работе над изменением системы распределения задач. До этого задачи поручали группам специалистов, которых руководители считали экспертами и, следовательно, наиболее компетентными для их выполнения. Альтернативный совет убедил их привлекать неспециалистов в соответствующей области, утверждая, что свежий, непредвзятый взгляд на проблему поможет совершить прорыв. Команда экспертов как раз билась над проектом по сокращению цикла в цепи поставок. Новая команда разработала план решения за полгода. Ни один из членов команды до этого не работал в профильном бизнес-подразделении и в прошлом не был связан с управлением цепью поставок.

Организационная трансформация

Генеральный директор GroupM India Си Ви Эл Шринивас (CVL Srinivas) планировал провести цифровую и культурную трансформацию за три года. С этой целью он создал Молодежный комитет (YCO). С момента его создания в 2013 г. Молодежный комитет занимается программой GroupM Vision 3.0, в которой центральным элементом будущего роста должны стать цифровые технологии. Взаимодействуя с разными департаментами, комитет также внедрил ряд инициатив по цифровизации работы с контрактами. Тем самым удалось укрепить экосистему GroupM за счет количественного и качественного продвижения партнерств с владельцами СМИ, поставщиками данных, консультантами, аудиторами и стартапами. Кроме того, группа заметила недостаток коммуникации между подразделениями. Чтобы поспособствовать обсуждению возникающих вопросов, Молодежный комитет разработал социальную сеть (на базе платформы Yammer), в которой удалось наладить общение руководства и подчиненных из различных департаментов.

Лучшая позиция для молодых

Исследования показывают, что миллениалы хотят иметь доступ к руководству компанией и стремятся к тому, чтобы их заметили, и альтернативный совет хорошо отвечает этим интересам. Возможность быть на виду часто становится важной предпосылкой карьерного роста. В Stora Enso одна из сотрудниц на момент создания альтернативного совета работала финансовым контролером. Показав впечатляющие результаты в работе над одним из проектов традиционного бумажного бизнеса, всего через несколько месяцев после окончания программы она получила повышение и была назначена директором по продажам в крупнейшем сегменте направления. Как сказал директор по персоналу Ларс Хагстром, «этого никогда бы не случилось, если бы не программа альтернативного совета».

Каковы же лучшие способы использования потенциала альтернативного совета из молодых сотрудников?

Не ограничивайтесь только перспективным кадровым резервом. Многие компании набирают членов теневого совета исключительно по указке руководителей или из сложившегося в компании кадрового резерва. Миллениалы предпочитают более открытый процесс. Хагстром настоял на системе подачи заявок для всех желающих, отвечающих определенным критериям. Так компании удалось не только собрать многопрофильную группу специалистов, но и обнаружить несколько скрытых талантов, которые могли бы в ином случае и не попасть в поле зрения руководства. Примечательно, что они измерили эффективность 40 сотрудников перспективного кадрового резерва (наиболее очевидных потенциальных участников теневого совета) и тех, кто был выбран путем открытой подачи заявок. Последние обошли фаворитов по таким параметрам, как навык анализа данных, способность к систематизации информации и склонность к командной работе.

Убедите генерального директора поддержать программу. Чтобы программа дала максимальный результат, ее должно поддерживать высшее руководство организации (хотя большая часть работ координируется HR-отделом). Например, деятельность альтернативного совета AccorHotels имеет успех, потому что в ней активно участвует генеральный директор Себастьян Базен, проводя собеседования с потенциальными кандидатами и регулярно взаимодействуя с действующим составом. В Stora Enso члены совета напрямую отчитывались перед генеральным директором по вопросам, связанным с работой исследователей и реализаторов.

Оценивайте и вносите изменения в программу деятельности молодежного совета. Во всех компаниях, о которых шла речь, программы постепенно корректировали, по мере того как становилось ясно, что работает, а что – нет. Например, руководители Stora Enso ежегодно пересматривали программу и в результате добавляли новые ресурсы, делая ставку на многопрофильный состав альтернативного совета и его взаимодействия с руководителями. И хотя изначально программа Молодежного комитета в GroupM была рассчитана всего на год, компания продлила ее еще на один год, чтобы комитет мог добиться максимального результата.

Об авторах: Дженнифер Джордан – социальный психолог, преподаватель лидерства и организационного поведения в бизнес-школе IMD, исследователь. Специализируется на вопросах власти, этики, лидерства; Майкл Сорелл – научный сотрудник IMD

Оригинал статьи