СОВЕТЫ КОНСУЛЬТАНТА: Прорыв в топ-менеджеры
Вторая статья из цикла, посвященного взаимоотношениям между собственником и наемным менеджером. Первая была опубликована 3 июня.
Ни для кого не секрет, что профессиональных менеджеров в России не хватает. Сразу оговорюсь, что имею в виду не тех людей, которые занимают определенные должности, а тех, кто способен нести полную ответственность за бизнес-направление или бизнес в целом. Эту тему мы также затронули в своем исследовании "Собственник и менеджер. Факторы эффективного взаимодействия". Владельцы бизнесов, опрошенные в ходе исследования, в один голос сетуют на непрофессионализм российского менеджмента и этим в основном аргументируют свое настороженное отношение к делегированию управленческих полномочий. Вторая половина респондентов - наемные менеджеры - утверждает, что только опыт, приобретаемый при условии полной передачи ответственности и власти, способен обеспечить топ-менеджеру профессиональный рост. Получается замкнутый круг. Принимая за аксиому утверждение, что выход существует всегда, попробуем его найти.
Для начала остановимся на причинах нехватки хороших менеджеров. Очевидно, что 90-е гг. , когда появился российский бизнес, не были временем выращивания управленческих кадров. Тогда создавались состояния и нарабатывались предпринимательские схемы. Отечественное бизнес-образование находится в зародышевом состоянии. Выпускники западных бизнес-школ - тоже не панацея. Зачастую им свойственен неоправданный апломб вкупе с высокими финансовыми запросами.
Что же предпринимают российские компании в условиях дефицита профессиональных управленцев?
Во-первых, интенсивно прибегают к услугам иностранцев. Здесь есть объективные плюсы, но и немалые риски. Бизнес развивается, компании растут, возникает необходимость другого уровня управления, предполагающего минимум личностной привязки и четкую структурированность бизнес-процессов. От менеджера требуются целостное видение картины, опыт управления подобными бизнесами, способность создать и мотивировать команду, а также культура отношения к частной собственности. Плюсы привлечения западных менеджеров более очевидны, нежели риски, однако они есть. Навыки ведения бизнеса на Западе не всегда подходят для специфических российских условий, где управление уже много лет носит антикризисный характер. Кроме того, существует множество коммуникационных задач, которые иностранцы не в состоянии решить в силу того, что воспитаны в другой культурной среде, не говоря уже о разнице в бизнес-образовании. Это особая почва для конфликтов.
Другой способ, к которому компании прибегают все чаще, - это переманивание выросших российских менеджеров с репутацией успешных управленцев. Разумеется, этот прием имеет право на существование и весьма распространен на Западе. В России же возрастающий спрос на профессиональных управленцев, существенно превышающий предложение, вызывает серьезные перекосы на кадровом рынке. Зачастую финансовые условия, которые выдвигают кандидаты, зашкаливают за пределы разумного. Более того, менеджеры, осознавая свою востребованность, всегда открыты к предложениям, обещающим материальную выгоду.
И третий вариант решения проблемы - это выращивание профессиональных управленцев внутри компании. Из всех упомянутых он самый длительный и очень затратный, но, возможно, наиболее результативный. Это большие инвестиции в программы развития, наставничество, системы оценки и карьерного роста персонала. Позволить себе такие вложения могут только крупные компании, они же обладают достаточным простором для ротации кадров. Приведу пример ротационной кадровой политики. Один из наших респондентов рассказал, что за восемь лет работы в крупной западной компании сменил с десяток менеджерских должностей. И отнюдь не потому, что всякий раз не справлялся с предыдущей. Так построена система выращивания кадров. Считается, что, проходя спиралевидный карьерный путь, человек не только приобретает разносторонний опыт, но и развивает свои компетенции.
Не претендуя на оригинальность, замечу, что высшие менеджеры вырастают из средних, но как раз в средний менеджмент у нас почему-то не принято вкладывать средства. Между средним и высшим менеджментом колоссальная пропасть в контексте вовлеченности в управленческие процессы. Многим российским компаниям присуща тоталитарная система управления, решения принимаются одним человеком, в то время как остальной менеджмент - это просто исполнители его воли. Коллегиальность в отечественных компаниях не приветствуется, хотя очень часто декларируется, а инициативы гасятся, не успев родиться. Разумеется, примеры из мировой практики ведения бизнеса, с вековыми традициями и устоявшимися процессами, не могут служить панацеей от наших бед, но вполне подходят в качестве перспективной альтернативы.
Очевидно, что процесс выращивания кадров требует от собственников мужества и смелости, поскольку сопряжен с большим риском. Требуется не только выделить перспективного менеджера, но и создать ситуацию, провоцирующую его прорыв. Ведь только в условиях гиперответственности, широких полномочий и минимального контроля человек получает шанс проявить свой потенциал. Часто именно ситуация повышенного риска и ответственности обеспечивает возможности для развития, поскольку стимулирует способности, ранее не востребованные. Разумеется, с высокой долей вероятности можно утверждать, что управленческие способности, если они присутствуют, непременно заявят о себе, но собственник может либо катализировать, либо сдерживать этот процесс.
Однако компания никогда не пойдет на односторонний риск. Инициатива прежде всего должна исходить от менеджера. Я знаю много менеджеров, планомерно накапливающих опыт. Они, как и положено, станут топ-менеджерами лет через 5 - 10, поскольку предпочитают безопасное, последовательное продвижение. А те, кто достаточно амбициозен и готов идти на риск, прорываются в топы уже сегодня. Наши респонденты приводили в пример собственный опыт, когда, соскучившись по напряженной, стрессовой ситуации, уходили из стабильных компаний в неблагоприятные бизнесы с целью выправить положение и получить максимальный импульс для профессионального роста. Ведь профессионализму менеджера также угрожает стагнация, если вовремя не заявить о своей готовности к следующему карьерному шагу.
Но и здесь не могу не призвать к осторожности. В данном случае риск должен быть предельно просчитан, поскольку владельцы с большим сомнением рассматривают кандидатуры управленцев, способных рискнуть своей карьерой, подозревая в этом гипотетическую опасность для компании, вверенной в управление такому менеджеру. Ведь менеджер и риск - это понятия по своей сути несовместимые.
Как эксперт в области хедхантинга, замечу, что на российском кадровом рынке все меньше случайностей. Еще в недалеком прошлом человек, не обладающий и половиной требуемых качеств и опытом, претендовал на высокую позицию и, что удивительно, ее получал. Сегодня ситуация кардинально изменилась. Топ-менеджерами становятся люди, обладающие не только навыками управления бизнесами, но и специальным набором личностных характеристик.
Автор - партнер компании "Росэксперт"