Советы консультанта: Выгодный конфликт
Конфликты между сотрудниками, а иногда и между целыми подразделениями время от времени случаются в любой организации. Как показывает опыт, чаще всего в основе конфликтов одна из трех причин: борьба за ресурсы (время, деньги, внимание руководства и т. п.); несовпадение приоритетов деятельности; кардинальные различия в культуре и ценностях. Полностью избежать межфункциональных конфликтов в компании невозможно, но можно научиться ими управлять и даже извлекать пользу для бизнеса.
Задача повышения производительности труда сама по себе конфликтная. В ее основе лежит столкновение интересов собственников, которые хотят меньше тратить, и наемных работников, которые хотят больше зарабатывать. Придать ускорение процессу повышения производительности можно за счет типичных для организации межфункциональных конфликтов.
Возьмем ситуацию, знакомую многим компаниям: финансовая служба (бэк-офис) и клиентские менеджеры (фронт-офис) крупного банка находятся в состоянии холодной войны. Причина: финансисты инициировали внедрение в банке новой компьютерной программы, направленной на сбор и анализ информации о клиентах и сделках. Собирать и вносить информацию приходится клиентским менеджерам, имеющим жесткий план по обслуживанию посетителей. Заполнение множества полей требует времени и замедляет процесс работы с клиентами. Сотрудники фронт-офиса вынуждены регулярно перерабатывать, откладывая внесение данных в программу на внерабочее время. Так возникает конфликт, в основе которого ресурсы (время).
Исправить ситуацию можно, привязав бонус бэк-офиса к показателям производительности труда фронт-офиса. Конфликт не будет полностью исчерпан, но из деструктивного противостояния он превратится в конструктивное напряжение, направленное на стимулирование роста производительности.
Сложнее управлять конфликтами, затрагивающими приоритеты деятельности сотрудников. Несовпадение приоритетов регулярно можно наблюдать, например, между «продажниками» и производством. Первые обычно руководствуются интересами и требованиями клиентов, в то время как вторые – имеющимися мощностями, временем и финансированием. Чтобы этот конфликт начал работать на повышение производительности, рассчитывать бонус сотрудников нужно не от объема продаж, а от рентабельности продукции. В этом случае весь коллектив будет стремиться к сокращению трудозатрат.
Наиболее опасными и трудноразрешимыми являются конфликты, затрагивающие человеческие ценности сотрудников, делящие людей на «мы» и «они». К сожалению, из таких конфликтов нет позитивного выхода. Если конфликт дошел до этой крайней стадии, решение может быть только одно: прощаться с идеологами противостояния и нанимать в команду новых людей.