Производительность как оружие: за счет чего техногазели обгоняют рынок по выручке вдвое

Быстрорастущие технологические компании наращивают выручку темпами, которые заметно опережают среднерыночные, и один из ключевых факторов таких результатов – производительность труда. Так, у участников рейтинга «Техуспех» 2025 г. показатель выработки на одного сотрудника составлял 10,7 млн руб., тогда как в среднем по сегменту малых и средних предприятий он колеблется на уровне 5–6 млн руб. За этими цифрами стоит не разовое везение, а осознанная перестройка бизнес-процессов, говорят эксперты. «Ведомости. Инновации и технологии» разобрались, какие решения позволяют увеличивать выручку без пропорционального раздувания штата.

Большинство представителей быстрорастущих технологических компаний, входящих в ассоциацию «Национальные чемпионы», считают целевым показатель производительности труда не менее 10 млн руб. на человека в год, сообщили в пресс-службе компании «Иннопрактика» (поддерживает деловое объединение). Директор по персоналу компании Zecurion Алена Ляпина называет этот уровень хорошей базой, однако предлагает ориентироваться на позиции мировых лидеров вроде Nvidia. По данным OnDeck, средняя выручка на одного сотрудника Nvidia составляет $4,4 млн. «Важны не столько текущие цифры, сколько целевые ориентиры, определяющие пространство для роста», – поясняет Ляпина. Финансовый директор ГК «Бионоватик» Ренат Байбиков называет целевым ориентиром не менее 20 млн руб. выручки на одного сотрудника.

Впрочем, директор группы операционной эффективности и трансформации департамента управленческого консультирования компании ДРТ Сергей Гончаров предупреждает, что выручка на сотрудника – полезный, но опасный показатель, если смотреть на него изолированно. «Для технологической компании важна не только выработка, но и качество этой выручки: например, валовая маржа, доля повторных продаж, стоимость клиентской и внутренней поддержки, скорость прохождения сделки от лида до оплаты», – объясняет он. Гончаров убежден, что единый норматив для всех техкомпаний установить нельзя: в зависимости от специфики экономика объективно различается. Член генсовета «Деловой России», заместитель генерального директора ПАО «Озон Фармацевтика» Дмитрий Титов уточняет: правильно оценивать качество роста не просто по выручке, а по повторяющейся выручке на одного занятого. «Именно это свидетельствует о нужности продукта рынку», – подчеркивает он.

Председатель правления ГК «Геоскан» Алексей Семенов добавил, что в случае технологических компаний правильнее говорить не о «неэффективности», а о невозможности масштабирования из-за недостатка финансового ресурса. «На практике это проявляется, когда выручка опускается ниже уровня 3 млн руб. на одного сотрудника», – уточнил эксперт.

Рычаги роста без раздувания штата

Кратный отрыв в производительности, как правило, становится результатом не одного решения, а целой комбинации факторов. На практике работает сочетание стандартизации, цифровизации, масштабируемой ИТ-архитектуры и партнерских моделей, считает технический директор компании «Яков и Партнеры» Федор Чемашкин. При этом имеет значение правильная последовательность шагов, подчеркивает он. «Если автоматизировать хаотичный процесс, компания просто быстрее масштабирует ошибки», – предупреждает эксперт.

Заведующий лабораторией исследований экономики развития Президентской академии (РАНХиГС) Степан Земцов оценивает, что автоматизация внутренних процессов, включая внедрение ИИ и цифровых платформ, позволяет высвободить до 25–30% времени сотрудников на креативные и стратегические задачи. Директор по персоналу «Группы Астра» Марина Яловега подтверждает этот тезис: по ее словам, наибольший эффект компании дали автоматизация рутинных задач, внедрение ИИ в рабочие процессы и постоянный контроль затрат. «Это позволило достичь роста удельной выработки без пропорционального увеличения штата», – уточняет она.

Земцов относит к числу ключевых управленческих решений внедрение культуры постоянного обучения и переобучения. По его оценке, это повышает квалификацию, вовлеченность и снижает текучесть кадров. Ляпина также называет ключом к эффективности инвестиции в сотрудников и умение удерживать фокус ресурсов на конкретных задачах. «Сюда можно отнести вложения в HR-стратегию и качественный наем, а также регулярную настройку оргструктуры с пересмотром ролей – желательно на основе реальных результатов прошлого периода», – говорит она. При этом Ляпина предостерегает и от «гипернайма», и от неспособности вовремя расстаться с неэффективными командами.

Опрос представителей быстрорастущих компаний показал, что у таких организаций есть и особый подход к распределению функций. Так, например, в Xello все, что тесно связано с продуктом, стратегией и напрямую влияет на развитие бизнеса, остается внутри компании, рассказал ее генеральный директор Александр Щетинин. При этом узконаправленные задачи, не требующие глубокого погружения в стратегический контекст, выводятся на аутсорсинг – например, организация мероприятий по уже готовой стратегии или обустройство офиса. «Выводя часть непрофильных или проектных задач на аутсорсинг, мы позволяем внутренней команде не отвлекаться от стратегически важных направлений», – объясняет Щетинин. Такой же позиции придерживаются и в Elma: внутри компании сосредоточено все ключевое, а на аутсорс уходят только разовые задачи вроде видеосъемки или организации мероприятий, рассказала коммерческий директор Марина Никитина.

Первый заместитель генерального директора «Группы Астра» Николай Прянишников рассказывает, что в компании осознанно следят за иерархичностью оргструктуры. «Стараемся исключать избыточные звенья и наладить эффективное горизонтальное взаимодействие различных подразделений», – поясняет он. Такой подход, по словам Прянишникова, позволяет ускорять принятие решений и снижать нагрузку на управленческий контур.

Никитина выделяет еще один эффективный инструмент – расширение партнерской сети. По ее словам, это решение позволило компании кратно увеличить охват и объем продаж без пропорционального роста собственного штата. «Партнеры – это мультипликатор: они продают, они работают с клиентами, они масштабируют бизнес. Нам не нужно нанимать сотрудника под каждую новую точку присутствия на рынке», – поясняет эксперт.

Управленческие ловушки

Опрошенные эксперты описали и типичные ошибки, которые приводят к раздуванию штата и падению производительности. Так, одна из главных ловушек – автоматизация хаоса. Гончаров называет типичной историей для быстрорастущих технологических компаний масштабирование неэффективной операционной модели. Среди частых примеров он упоминает кастомизацию продукта под каждого крупного клиента, ручные согласования вместо политик, рост бэк-офиса без SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне сервиса) и автоматизацию без предварительной стандартизации.

Другая выделенная экспертами ошибка – найм сотрудников вместо решения проблем. Чемашкин привел такие примеры: расширять поддержку вместо улучшения продукта, нанимать аналитиков вместо создания единой витрины данных, увеличивать бэк-офис вместо автоматизации документооборота. Гончаров подтверждает этот тезис примером из практики: в одном из проектов для крупной технологической компании выяснилось, что отдел продаж тратит время не на коммерческую работу, а на сопровождение договоров, счетов и исправление ошибок биллинга.

Директор по работе с органами государственной власти «Руссофт» Роман Клецких привел другие причины раздувания штата. «В некоторых российских компаниях доход менеджера зависит от числа подчиненных – это напрямую побуждает его расширять команду», – указывает он. Другая распространенная ситуация – наем сотрудников «про запас» в расчете на будущий рост, который в итоге не оправдывается. Кроме того, по словам Клецких, нередко компании нанимают людей для задач, которые легко автоматизировать с помощью программного обеспечения: выставление счетов, подготовка отчетности, ответы на типовые вопросы клиентов.

Байбиков выделяет еще две ловушки. Первая – подмена метрики, когда руководители начинают измерять свой успех размером команды и бюджета, а не выручкой на человека. Вторая – «культура согласования» вместо автономии. «Когда каждый сотрудник ждет одобрения сверху, компания масштабирует не производительность, а управленческую нагрузку, при этом скорость решений падает, а число координирующих должностей растет», – поясняет он. Байбиков добавляет, что нередко главным тормозом становится сам лидер: когда руководитель хочет контролировать все, компания масштабируется ровно до предела его личной пропускной способности.

Чемашкин обращает внимание и на риск преждевременной бюрократизации, когда быстрорастущая компания слишком рано копирует управленческую модель крупной корпорации с комитетами, штабными функциями и многоуровневыми согласованиями. Титов также предостерегает от необоснованной вертикализации и диверсификации, когда новые направления открываются исходя из доступности капитала и спросового оптимизма, а не из доказанной маржинальности.

Эффект от перестройки

Успешная перестройка бизнес-процессов дает измеримый эффект, резюмируют эксперты. Земцов приводит пример АО «Биохимик» в Мордовии: внедрение бережливого производства и цифровых инструментов позволило увеличить выработку на сотрудника на 46% за три года, а выпуск продукции – на 27%.

Титов ссылается на публичный кейс «Вкуснотеево», где после внедрения системы планирования номенклатуры, расчета страхового запаса, прогнозирования спроса и контроля баланса сырья рост выработки на сотрудника составил 32%. Эксперт уточнил, что перестройка проводилась при помощи Федерального центра компетенций «Производительность труда» Минэкономразвития России.

Среди международных ориентиров Титов выделяет завод Foxconn во Вьетнаме, где после автоматизации и внедрения систем планирования с использованием ИИ производительность труда выросла на 190%, а затраты сократились на 45%. Другой пример – шведская AstraZeneca, в которой применено больше 50 решений «Индустрии 4.0», включая алгоритмы машинного обучения. В сочетании с повышением квалификации 3000 сотрудников эти решения привели к увеличению производительности труда на 56% и сокращению времени разработки новых продуктов на 67%, уточнил эксперт.

Чемашкин приводит аналитические выкладки: в ритейле и CPG (Consumer Packaged Goods – упакованные потребительские товары, которые покупаются часто, используются быстро и заменяются регулярно, например продукты питания, косметика, бытовая химия), согласно исследованию «Яков и Партнеры» и Nielsen, около 70% компаний уже перешли от экспериментов к масштабированию цифровых решений, а активно инвестирующие в цифровизацию игроки получают в 1,5–2 раза больший эффект на рост операционной прибыли. Внедрение генеративного ИИ в ретейле, по оценкам экспертов, может принести прирост операционной прибыли на 12–19%, а в секторе CPG – на 9–15%.

Резюмируя, Чемашкин подчеркивает: быстрорастущие технологические компании добиваются кратного отрыва в производительности не за счет «экономии на людях», а за счет того, что превращают рост в повторяемую систему. Стандартизируют процессы, переводят знания в данные и алгоритмы, автоматизируют рутину, используют облачную инфраструктуру, выстраивают партнерские модели и дают командам ответственность за экономический результат.