Роботизация становится задачей первых лиц

Роботизация в России постепенно становится новой нормой для бизнеса – от ритейла и логистики до фармацевтики и атомной промышленности. К 2030 г. страна планирует войти в число 25 мировых лидеров по плотности промышленной роботизации: число роботов должно вырасти с 29 сейчас до 145 на 10 000 занятых в обрабатывающей промышленности. Участники сессии «ИИ, данные и роботы: как повысить производительность бизнеса?» «Альфа-саммита» в Санкт-Петербурге считают, что компаниям нужно начинать внедрение таких технологий уже сейчас: те, кто будет откладывать роботизацию, могут через несколько лет столкнуться с технологическим разрывом, который будет сложно и дорого сокращать.

Технологический разрыв 

По плотности роботизации Россия пока заметно отстает от мирового уровня: показатель в 29 роботов на 10 000 занятых в обрабатывающей промышленности примерно в семь–восемь раз ниже среднемирового, говорит исполнительный директор Национальной ассоциации участников рынка робототехники (НАУРР) Ольга Мудрова.

Сегодня отечественный рынок робототехники находится в переломной точке, считает эксперт. По ее оценкам, объем российского рынка промышленных роботов превысил 7 млрд руб., сегмент сервисной робототехники – 30 млрд руб. И в ближайшие несколько лет объем этих сегментов увеличится примерно в семь раз. 

Новые лидеры, новые компании будут изначально строиться вокруг цифровых решений, технологий искусственного интеллекта, ИИ-агентов и роботизации, тогда как традиционным игрокам придется перестраивать уже существующие структуры и процессы. Из-за этого у нового бизнеса может быть преимущество по скорости и [более низким] издержкам, считает начальник департамента по стратегии, инновациям и устойчивому развитию «Газпром нефти» Денис Демин.

По мнению старшего вице-президента, руководителя департамента разработки и поддержки продаж транзакционных продуктов Альфа-банка Александра Горинова, компании, которые не будут даже пробовать новые инструменты и повышать эффективность производства, в какой-то момент могут обнаружить рядом конкурента, построившего новый склад или производство уже по другой технологической модели. И тогда окажется, что догонять его слишком дорого и сложно, считает Горинов. 

При этом роботизацией стоит заниматься не ради локального эффекта, а когда есть осознанная долгосрочная цель бизнеса, например кратно увеличить выпуск или занять большую долю рынка. Тогда она становится частью трансформации производства, а не отдельным проектом, говорит заместитель генерального директора по направлению робототехника компании «Росатом Сервис» Максим Винокуров.

Процессы и управление

Сегодня бизнес внедряет роботов не ради самой технологии. Компании пытаются решить вполне конкретные проблемы: дефицит сотрудников, рост стоимости труда, сокращение числа людей, готовых работать на низкоквалифицированных и тяжелых позициях. Одновременно роботизация позволяет обеспечить более стабильное качество, повысить производительность и снизить влияние человеческого фактора. 

Но просто поставить рядом с работником робота недостаточно. «Если человек будет справляться за два часа с тем, что раньше делал два дня, это еще не значит, что сам процесс стал более эффективным. Можно получить очень эффективного сотрудника в старой управленческой машине», – отмечает Демин. По его словам, первый уровень трансформации – повышение эффективности отдельного сотрудника или операции. Второй – реинжиниринг процесса, а следующий, более сложный этап – изменение структуры управления компанией.

Процесс обслуживания промышленного оборудования сегодня существенно отличается от того, что было несколько лет назад. Если раньше сотрудники просто фиксировали его состояние, то сегодня цифровые системы способны прогнозировать неисправности. Следующий этап – когда ИИ сам выберет оптимальное окно для обслуживания, сформирует заявку, а выполнить ее сможет человек или робот. То есть меняется уже не отдельная операция, а весь процесс принятия решения, отмечают участники сессии. 

При этом понятие роботизации становится шире. Речь идет не только о физических машинах на производстве, но и о цифровых роботах и ИИ-агентах, которые берут на себя обработку информации и часть решений. Поэтому трансформация затрагивает не только производственные линии, но и офисные и управленческие процессы.

По мере того как компании получают все больше данных и быстрее их обрабатывают, меняться будет и управленческая модель, считает Демин. При этом технологии необязательно сделают компании более «плоскими»: наоборот, прозрачность данных может привести к большей централизации части решений на уровне топ-менеджмента. Поэтому задача руководителя – не автоматизировать существующий процесс любой ценой, а задать себе вопрос, как этот процесс выглядел бы, если бы его проектировали заново уже с учетом возможностей ИИ и роботизации. 

Системные риски

Участники дискуссии выделили несколько рисков, связанных с роботизацией. Первый и главный – бессистемное внедрение технологий. Демин считает, что если компания сначала принимает решение «купить много роботов», а уже потом пытается понять экономический эффект и место оборудования в производственном процессе, инвестиции могут не дать ожидаемого результата. 

Еще один риск – промышленная и информационная безопасность. Чем больше производственных процессов становятся автоматизированными и связанными между собой, тем больше внимания приходится уделять защите данных, программного обеспечения и оборудования.

Ошибки в выборе технологии и стратегии также представляют риск для бизнеса. Горизонт планирования сокращается, а технологии быстро меняются, поэтому дорогое решение может устареть раньше, чем рассчитывала компания. В этих условиях особенно важно не ошибиться со стратегией внедрения.

Поэтому участники сессии рекомендуют двигаться от конкретной бизнес-задачи, а не от самой технологии: сначала определить эффект, затем выбрать решение и только после этого масштабировать его на другие процессы.

Прививка роботизации 

Но роботизацию совсем не обязательно начинать с масштабной перестройки всего производства. Мудрова рекомендует тем компаниям, которые не знают, с чего начать, сначала провести аудит технологического процесса, определить участки, где есть проблемы с персоналом, качеством или производительностью, и выбрать те операции, где эффект можно быстро посчитать. «Робот – это обычный инструмент производительности. И когда ты станешь ближе к роботу, робот станет ближе к тебе», – говорит Мудрова.

По словам Винокурова, не нужно сразу вкладывать большие деньги в полную перестройку производства, если внутри компании еще нет людей, которые понимают, как с этим работать. «Мы называем это прививкой роботизации. Первый шаг – небольшая, недорогая учебная ячейка или гибкий робот, близкий к той технологии, которую предприятие хочет автоматизировать», – говорит он. 

Такой постепенный подход важен еще и потому, что экономика роботизации заметно изменилась. Мудрова подчеркивает, что еще несколько лет назад средний срок окупаемости робототехнического комплекса составлял семь–девять лет, сейчас – 2,5–6 лет, а для некоторых операций может быть меньше года. Именно поэтому участники сессии советуют начинать с небольших, но понятных проектов, которые позволят проверить экономику роботизации. 

При этом первоначальные вложения остаются серьезным барьером. «Проблема капекса звучит как одна из основных. При текущей стоимости кредита бизнесу сложно думать об инвестициях даже с горизонтом в следующий год», – говорит Горинов. По его словам, Альфа-банк вместе с партнерами планирует предлагать специальные кредитные условия и лизинговые решения для проектов роботизации. 

Еще одна проблема – это нехватка собственной экспертизы. Компаниям бывает сложно самостоятельно понять, нужен ли робот, на каком участке, сколько это будет стоить и когда окупится. «Клиенту самостоятельно практически невозможно разобраться: подходит ли ему роботизация, какие виды роботов использовать, какой участок производства роботизировать и будет ли в этом экономика», – говорит Горинов. 

В августе Альфа-банк объявил о создании лаборатории роботизации. «Мы хотим быть первым входом для клиента: чтобы он мог проконсультироваться прямо внутри банка, понять, куда смотреть, с кем общаться и какие есть варианты», – объясняет Горинов. Банк планирует помогать компаниям с первичной оценкой готовности к роботизации и связывать их с интеграторами, производителями и сервисными организациями. 

Отдельное направление – финансовые инструменты, включая кредитование и лизинг робототехнических решений. В рамках «Альфа-саммита» Альфа-банк и НАУРР подписали соглашение о стратегическом партнерстве в сфере развития робототехники и промышленной автоматизации. Оно предусматривает разработку специализированных программ льготного лизинга и кредитования проектов роботизации, а также развитие модели «робот как услуга» (RaaS), при которой компания сможет пользоваться оборудованием без крупных единовременных вложений, переводя часть затрат из капитальных в операционные.

Кроме того, стороны рассматривают создание венчурного фонда для инвестиций в перспективных интеграторов и совместного реестра проверенных поставщиков робототехнических решений.

Даже при понятной экономике первый шаг остается управленческим решением. Мудрова называет его «прыжком веры». «Для современных технологий и новых производств нужен прыжок веры. Кто должен прыгнуть первым – собственник бизнеса, управляющий директор или технолог? Нам сейчас нужно формировать отраслевую культуру, чтобы каждая отрасль понимала, каким должно быть ее производство и какие задачи можно решать с помощью роботов», – подчеркивает она. 

Новые компетенции

Но одного управленческого решения недостаточно: чтобы роботизация масштабировалась, внутри компании должны появиться люди, которые умеют работать с новыми технологиями. И один из главных барьеров для рынка сегодня – нехватка специалистов, которые понимают, как встроить робота в конкретный технологический процесс и оценить эффект от его применения. Речь идет не только об инженерах и интеграторах, но и о технологах внутри самих предприятий. 

По словами Мудровой, чтобы роботизация развивалась быстрее, бизнесу придется формировать новый слой специалистов, которые умеют работать с производственными переделами и понимают, какие операции можно передать роботам. «Чтобы роботизироваться, надо начать с человека, начать с себя», – резюмировала Мудрова. 

С этим согласились и другие участники дискуссии. «Чтобы робот заработал, надо инвестировать в людей. Всегда инвестировать в людей, даже с роботами», – говорит Горинов. Винокуров отметил, что вокруг первого роботизированного решения в компании со временем формируется внутренняя команда, которой становится интересно развивать технологию дальше. Именно такие люди затем становятся проводниками более глубокой трансформации предприятия. 

Меняется и роль руководителей. Демин считает, что по мере развития ИИ и автоматизации возрастает значение классических управленческих навыков – способности руководителей принимать решения и нести за них ответственность. Чем больше информации компания получает автоматически, тем меньше руководитель может «прятаться» за ее сбором и бесконечными совещаниями. «Я бы суммировал это двумя словами – власть и ответственность: умение реализовать данную тебе власть в организации и нести ответственность за свою зону», – говорит Демин.