Технологии
Бесплатный
Эндрю Хилл
Статья опубликована в № 4431 от 18.10.2017 под заголовком: «Обыкновенный смертный гендиректор»

«Обыкновенный смертный гендиректор»

Сатья Наделла показал, что можно успешно управлять Microsoft без агрессии на рынке, но не сдаваясь конкурентам. Этим его метод отличается от политики его предшественника Стива Балмера и отца-основателя Билла Гейтса

С одним из самых влиятельных боссов сферы высоких технологий я обедаю в ресторане, что расположен над самым знаменитым крикетным полем в мире. День выдался дождливым, трибуны лондонского Lord’s Cricket Ground пусты. Но для Сатьи Наделлы это сакральное место: «Это что-то особенное!»

Паренек из индийского города Хайдарабада мечтал походить на стильного капитана местной крикетной команды М. Л. Джайсимху, постер с его портретом он хотел повесить на стене в спальне рядом с портретом Карла Маркса (на этом настаивал отец) и изображением Лакшми, богини богатства (пожелание матери). В конечном итоге оправдались материнские чаяния: в 2015–2016 гг. гендиректор Microsoft получил $17,7 млн – зарплата, бонусы и опционы.

В наши дни Наделла, когда-то считавший себя изощренным боулером (игроком, подающим мяч. – «Ведомости»), сомневается, получится ли у него дузра – бросок, при котором мяч после удара отлетает в неожиданном направлении. Он не сыграл ни одного матча по меньшей мере с 1986 г., когда он еще изучал инженерное дело. С тех пор как в 1992 г. он начал работать в Microsoft, «никогда не было времени», говорит Наделла. Но до сих Наделла считает, что игра научила его трем главным принципам. В своей новой книге Hit Refresh (отчасти мемуары, отчасти технологический манифест, см. врез) он пишет, что нужно «рьяно состязаться» даже в неблагоприятных условиях, ставить на первое место команду, придавать «первоочередную важность лидерству», а конкретнее – эмпатическому, резонансному лидерству. Поклонники крикета и технологий узнают, что для всех стоящих перед Наделлой вызовов найдутся яркие крикетные метафоры. Приходят на ум «липкая калитка» (когда неудобно играть на поле после дождя, в переносном значении – затруднительное положение. – «Ведомости») и «жесткая цель».

В поисках души Microsoft

Книга Сатьи Наделлы Hit Refresh («Нажми «обновить») появилась в продаже 26 сентября 2017 г. Подзаголовок – «Квест с целью вновь отыскать душу Microsoft и представить себе лучшее будущее для каждого». На обложке сообщается, что предисловие написал лично Билл Гейтс. Это автобиография, рассуждения о будущем технологий и рассказ о том, что происходит в Microsoft прямо сейчас. «Лидеры пишут книги, когда оглядываются назад на времена своего руководства, а не когда они находятся в дыму войны, – объяснял Наделла в колонке в сети LinkedIn. – Что если бы мы могли пройти этот путь вместе, поучаствовать в размышлениях действующего гендиректора в разгар масштабной трансформации [компании]». Самой большой ошибкой Балмера он называет покупку Nokia за $5,44 млрд (сделка закрылась в 2014 г.). А самые большие надежды возлагает на квантовый компьютер. Ни одного такого компьютера еще не создано, а у Microsoft уже готов прообраз языка программирования для него. В квантовых исследованиях между корпорациями идет, как пишет Наделла, «гонка вооружений», такая же важная, как в сфере искусственного интеллекта или виртуальной реальности – только «в основном, она проходит незаметно [для широкой публики]».

Всего-то третий гендиректор в истории Microsoft, следующий по стопам таких гигантов, как Билл Гейтс и Стив Балмер, усердный инженер-электрик Наделла ввязался в борьбу за благосклонность фортуны, за то, чтобы она вновь повернулась лицом к некогда всепобеждающей Microsoft. А книгу написал, объясняет он мне, чтобы решить проблему трансформации компании во времена, когда «вопросы и ответы тонут в дыму войны».

Мы сидим в обеденном зале для попечителей крикетного клуба Marylebone (MCC) на самом верху знаменитого павильона (на стадионе, построенном в 1814 г. – «Ведомости»), где находится штаб-квартира этого почтенного заведения. Наделла пришел прямо с презентации, переоделся в темно-синий блейзер с тонкой пурпурной полоской (форма, от которой пришел бы в восхищение кумир его детства Джайсимха) и повязал галстук. Это обязательно для всех, кто обедает в зале в «доме крикета» (уважительное название Lord’s. – «Ведомости»). Правда, мало кто мог бы сделать нам замечание. Мы в зале одни, если не считать статуэтки легендарного викторианского игрока Уильяма Гилберта Грейса и десятков портретов бывших президентов клуба.

Lord’s нарушил правила, разрешив нам, как в ресторане, отобедать в банкетном зале, который не может быть зарезервирован отдельными людьми или небольшими группами. Вышколенный сотрудник Lord’s в пиджаке и галстуке подает мне чилийское шардоне в бокале с логотипом MCC. Наделла, которому предстоит еще одна встреча, берет воду без газа.

Когда в 2014 г. склонный к задумчивости уроженец Индии принял бразды правления из рук темпераментного и жесткого Балмера, Microsoft переживала нелегкие времена. Хотя ее операционная система Windows по-прежнему оставалась вездесущей, Наделла унаследовал компанию, которая неотвратимо уходила в тень Google, Amazon, Facebook и Apple. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить успешную вторую подачу для своей компании в быстро меняющемся секторе, где возрождения редки, а в случае с корпорациями масштаба Microsoft практически неизвестны.

В ранние годы Microsoft была «оживленной рабочей средой, живущей адреналином, постоянным мозговым штурмом и творческими порывами» – так говорили в 1989 г. (это цитата из публикации в газете The Seattle Times со ссылкой на анонимных сотрудников корпорации. – «Ведомости»). Ее ненасытный и требовательный основатель Гейтс был центром бизнеса на протяжении 1990-х, направляя компанию к цели, сформулированной как «персональный компьютер на каждом столе и в каждом доме». Он вызывал неоднозначное отношение, агрессивно нападая на конкурентов всеми способами, доступными его доминирующей компании. Такая тактика привела к резонансному антимонопольному расследованию, и Microsoft пришлось пойти на самоограничение, чтобы избежать принудительного разделения на несколько компаний.

С 2000 г., когда Балмер стал гендиректором, Microsoft неумолимо становилась все более запутанной и сложной в управлении бизнес-структурой. В начале этого десятилетия из ее штаб-квартиры в Сиэтле стала просачиваться информация об отравляющей, пронизанной внутренней конкуренцией корпоративной культуре.

Некоторые инвесторы обвинили Балмера, уступившего Apple в производстве гаджетов и Google в растущей сфере поиска в интернете, в неспособности придумать новые способы, как использовать славное прошлое компании, пришедшееся на эпоху персональных компьютеров, и двигаться вперед. Возможно, несправедливо, учитывая, что он унаследовал уже сложившийся бизнес. Новый босс Наделла делает шаг вперед, в разговоре он подчеркивает, что его кредо руководителя – эмпатия.

До этого я встречался с Наделлой единственный раз, вскоре после того, как он занял пост гендиректора. Он забил меня и моих коллег недоступными пониманию техническими терминами. Он все еще сбивается на профессиональный жаргон. Чуть раньше, я слышал, он описывал деятельность Microsoft как «пересечение кривой технологических улучшений с потребностями [клиентов]». Но, похоже, он научился разговаривать с неподготовленной аудиторией. У него есть изящная метафора для понимания, что такое квантовые вычисления: сфера, в которой у Microsoft большие амбиции. Если вы представите поставленную перед компьютером задачу как лабиринт в кукурузном поле, говорит он, обычный компьютер будет пробовать всевозможные пути и, уткнувшись в тупик, возвращаться на исходную позицию. Квантовый компьютер, напротив, может идти всеми путями одновременно, существенно повышая способность пользователей решать сложные задачи.

Я замечаю, что потенциальная ловушка для гендиректора, написавшего книгу о неоконченной трансформации компании, в том, что Наделла ставит в центр повествования себя, пусть и утверждая, что пытается поделиться заслугами. Он соглашается, что Microsoft нужно твердое руководство, но настаивает, что его роль и позиционирование в компании сильно отличаются от гиперконкурентных Гейтса и Балмера.

В отличие от всех крупных американских технологических компаний, не считая Apple, Microsoft не управляется основателем, говорит он. «Если компанией руководит основатель, никаких вопросов [о жестком стиле управления] и не возникает. В этом вся их суть, не так ли? Чем бы был Amazon без [Джеффа] Безоса? Facebook без [Марка] Цукерберга? Никто и представить не может. Я же обыкновенный смертный гендиректор, поэтому у меня совсем другие лидерские навыки и стиль руководства <...> Стив [Балмер] не был основателем, но его статус был очень близок к этому. Так что не могу сказать, что буду действовать, как Билл и Стив». Вместо этого Наделла, по собственному выражению, совмещает подход «сверху вниз» и «снизу вверх» – «и проповедь, и внимание [к мнению других]» (IT-проповедниками называют профессионалов, пропагандирующих высокотехнологичные идеи и продукты. – «Ведомости»).

Я перевожу беседу в новое русло, упомянув о весьма заметном контрасте между мягким стилем управления нынешнего главы Microsoft и жесткой конкуренцией мира новых технологий. Наделла писал, что стремится руководить осмысленно, «без зависти и агрессии». Но разве боевой подход не встроен в саму культуру компании, в том числе и благодаря Гейтсу и Балмеру?

Времена изменились, уверен мой собеседник. «Нельзя прийти и сказать: что там у нас сработало в одной из схваток с нулевой суммой в начале 1990-х? Давайте-ка используем этот прием на корпоративном рынке 2017 г.». Вступив в должность, он в числе прочего боялся, что, «если мы в глазах людей закрытая, агрессивная компания, слушающая лишь себя и стремящаяся из всего извлечь выгоду для себя, нам не доверится никакой клиент, не доверится ни CIO [директор по информационным технологиям], ни CEO. А доверие – единственная валюта в нашем бизнесе».

Конечно, над Microsoft витает тень Гейтса. Отдав бразды правления Наделле, он остается советником и членом правления компании. Наделла регулярно обменивается с ним имейлами и дипломатично расхваливает стремление Гейтса узнавать новое. Я предполагаю, что нелегко находиться рядом с прежним руководителем в разгаре процесса по изменению корпоративной культуры. Гейтс – «агрессивный конкурент высшего класса с очень высокими стандартами», отвечает Наделла: «Он достиг впечатляющих успехов благодаря неустанному стремлению к цели, но давайте не будем оценивать компанию с точки зрения больших успехов или агрессивной политики лишь одного из многих периодов».

Для многих моментом разрыва с периодом стала конференция 2015 г., когда Наделла продемонстрировал новое приложение Microsoft на экране iPhone – продукта злейшего конкурента, Apple. Это был сигнал, что Наделлу вполне устраивает для Microsoft роль «инструментальщика», поставляющего продукты для любой компании. Инвесторам новая стратегия, похоже, пришлась по душе: цена акций Microsoft с момента прихода Наделлы выросла. Растут и продажи продуктов в сфере облачных вычислений и подписок – при том что приток денег от прежнего основного бизнеса, продажи лицензионных программ, идет туго.

Наделла стремится изменить менталитет компании, замерший, по его словам, в своем всезнайстве. Нужна установка на профессиональный рост, стремление узнавать новое, открытость новым подходам. Ану, супруга Наделлы, рассказала ему об идее психолога Кэрол Дуэк (эксперт в области мотивации, автор книги «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». – «Ведомости»). Но когда я начинаю выпытывать, сохранилась ли в основе компании идея конкуренции, Наделла дает отпор: «Если перед вами Surface (планшетный компьютер от Microsoft. – «Ведомости»), вы видите, что мы конкурируем с iPad. Если перед вами наши предложения для облака, вы понимаете, что мы соперничаем с Amazon в этом облаке».

Microsoft Corporation

IT-компания
Акционеры (данные компании на 29 сентября 2017 г.): 1,49% акций принадлежат менеджменту (в том числе основателю компании Биллу Гейтсу – 1,3%), остальные акции в свободном обращении; крупнейшие институциональные инвесторы – The Vanguard Group (6,75%), BlackRock (6%).
Капитализация – $598,1 млрд.
Финансовые показатели (финансовый год, завершившийся 30 июня 2017 г.):
выручка – $89,95 млрд,
чистая прибыль – $21,2 млрд.
Основана в 1975 г. в США, с 1992 г. работает в России. Занимается разработкой программного обеспечения (операционных систем, серверных и бизнес-приложений, интерактивных программ, игр и др.).

Приходится ли ему быть жестким? По словам Наделлы, переход к культуре сотрудничества не означает, что вы станете избегать сложных решений. К примеру, вступив в должность, он заменил почти всю старую команду, а его переосмысление ценности бизнеса Nokia, купленного на излете правления Балмера, стоило работы тысячам сотрудников (в 2015 г. Microsoft упразднила бренд Nokia, 14% персонала корпорации лишились мест. – «Ведомости»). «Эмпатия не означает, что не придется действовать жестко, – говорит Наделла. – Но, принимая тяжелые решения, ты обязан входить в положение людей, которых они касаются».

Семье самого Наделлы пришлось столкнуться с трудным вызовом и переосмыслить свою жизнь в 1996 г., когда выяснилось, что у их новорожденного сына Заина церебральный паралич. Наделла поясняет: рождение Заина не стало щелчком, автоматически привившим ему эмпатию, но было началом его личной долгой борьбы, чтобы принять ситуацию: «Когда я думаю о рождении сына, то осознаю, что моя борьба шла не часы и не дни. Она заняла годы».

Наверняка тяжелая болезнь ребенка многих заставила бы пересмотреть приоритеты, к примеру отказаться от карьерных планов, предполагаю я. Наделла на мгновение задумывается: «Сегодня я мог бы встать перед таким выбором. Но знаете, когда Заин родился, вариантов у меня не было: кроме всего прочего без страховки Microsoft плата за его лечение привела бы нашу семью к банкротству».

Отставить карьеру пришлось Ану, работавшей архитектором: она отказалась от работы, чтобы быть с Заином и затем с младшей из двух дочерей, испытывающей сложности с учебой (сейчас ей 14, она учится в специализированной школе в Канаде). «Это чистый компромисс. Без вопросов. Ану пошла на этот компромисс», – говорит Наделла.

Это скользкая почва для разговора не в последнюю очередь из-за жарких дискуссий о сексизме, сотрясающих американскую высокотехнологическую отрасль. Сам Наделла вынужден был извиняться за публичное высказывание, что сотрудницы, не просящие о повышении, остаются в долгосрочном выигрыше, так как приобретают «хорошую карму». Он признается, что неважно себя чувствует после того, как на вчерашнем мероприятии столкнулся с женщиной, спросившей его совета о выходе на работу после рождения ребенка. Он ответил историей о том, как сам искал баланс между личной жизнью и работой, но позже пришел к мысли, что «опыт его матери или его жены был бы уместнее».

В августе Наделле исполнилось 50. Мне 52, и дети у меня того же возраста, что и у него. Моя жена, как и Ану, не вернулась в профессию после их рождения, в то время как моя карьера продолжалась. Я говорю ему, что, оглядываясь назад, осознаю: в 20–30 лет мы не в силах оценить долгосрочные последствия выбора. А потом проходит 20 лет – и обратной дороги уже нет.

Наделла согласен: «Мы никогда не обсуждали, мне вернуться на работу или ей. Как-то так: Microsoft же определенно продолжит расти и улучшаться, значит, если выбирать источник дохода, пусть это будет Microsoft. Оглядываясь назад, думаю, что это сработало».

Мы переходим к предмету нынешнего большого спора в технологическом сообществе: разрыву между Big Tech и пользователями, которые опасаются за конфиденциальность личных данных и собственную безопасность, боятся наступающих роботов и потери места.

Неудивительно, что Наделла – технооптимист. Он уверен, что искусственный интеллект породит новые профессии, которые мы пока не можем представить, но базой останутся человеческие черты (например, одна из таких профессий – эмпатолог). Он уверен, что компании и правительства видят угрозы для занятости, которые несет автоматизация. Я прошу назвать конкретные меры, которые можно предпринять, – скажем, выплата единого базового дохода. Но он отмахивается: «Все это пока идеи в корзине, полной идей».

Могут ли отдельные злодеи или задумавшие недоброе компании подорвать его оптимизм относительно того, что совместно люди преодолеют побочные эффекты технологического прогресса? «История учит нас, что зло существует, – осторожно отвечает он. – Равно как и тому, что, даже не побеждая, оно наносит огромный ущерб». В полуторачасовом мастер-классе по безусловному оптимизму звучит редкая минорная нота.

После ухода Наделлы я выхожу под моросящий дождь, столь знакомый крикетным фанатам и игрокам. Семейные проблемы научили Наделлу, по его словам, не пытаться быть дома одним человеком, а на работе другим: «Не старайтесь быть разным в разных местах». Обманул ли он меня? Думаю, что нет. Как управляющий редактор я брал интервью у множества бизнес-лидеров и наслушался фальшивого философствования. А стремление Наделлы к новому способу руководства кажется мне искренним.

Но на пути к победе «генеральному эмпатологу» придется пройти немало суровых тестов.

Перевел Антон Осипов

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать