Герман Греф: «У нас такого за всю историю не случалось»

В прошлом году из России стал выводить средства средний класс – уходят суммы по $50 000-100 000, люди спасают свои сбережения от деофшоризации. Они вернутся, когда улучшится инвестиционный климат, говорит Герман Греф. Когда это произойдет, он не загадывает – возвращение цены на нефть к $70 отбило у правительства охоту к реформам. Уже несколько месяцев Греф со всех площадок говорит о критичности для России реформы госаппарата. Между странами идет мощнейшая глобальная конкуренция, страны бьются за человеческий капитал, а российская государственная машина тем временем генерит все больше документов, «пытаясь угадать волю принципала».

– У меня пока оптимистичного прогноза нет, хотя такого резкого обвала, как ожидали, и не случилось. 2015–2016 годы будут не самыми простыми для экономики в целом и для банковского сектора в частности. Спорить о глубине падения – бессмысленное занятие. На 4% или на 3% – не так принципиально. Важно другое: мы впадаем в долгосрочный негативный тренд. В апреле мы видим фронтальное ухудшение макропоказателей: падение розничных продаж до 9,8% в годовом выражении, инвестиций – до 4,8%, промышленности – до 4,5%, ВВП – до 4% в годовом выражении. Дефицит федерального бюджета достиг 4,4% ВВП, банковский сектор снова вышел в минус.

И пока я не вижу источников роста, которые позволили бы из этого тренда выйти. Если не считать надежды, что опять вырастут цены на нефть и все будет как прежде. Но даже если вырастут цены на нефть, проблемы не решатся. И в 2013 г., когда были совсем другие цены на нефть, радостной картинки мы не видели.

Сейчас еще есть эффект накопленных инвестиций, продолжаются инвестпроекты – инвесторы и банки вынуждены дофинансировать начатые проекты, но, к сожалению, чрезвычайно мало новых инвестпроектов. Нет поддержки со стороны спроса: доходы населения падают, спрос со стороны государства падает, и источников для новой волны экономического роста пока не видно. Есть только один выход из ситуации – развернуть серьезные реформы всех отношений в экономике.

– Говорят, что реформы начинают тогда, когда заканчиваются деньги. Поэтому будем ждать этого момента. (Смеется.)

Чем меньше денег, тем больше стимулов к реформам. И при цене нефти в районе $70 больших стимулов к реформаторству нет. Но может быть, и слава богу. Я свою точку зрения много раз высказывал: прежде чем начинать реформировать нечто, нужно сначала создать эффективную систему управления. С существующей сегодня опасно начинать серьезные, широкомасштабные реформы.

Мир очень быстро меняется, появляются новые технологии, и в первую очередь все это должно радикально влиять на отношения в сфере управления. Сейчас используются модели управления, которых 50 лет назад вообще не было, сама теория менеджмента начала возникать лишь в середине прошлого века и развивается с тех пор во все ускоряющемся темпе. Элементы системы управления разделили на hard skills (технические системы, процессы и навыки, связанные с выполнением задачи) и soft skills (человеческие навыки, обеспечивающие эффективность деятельности, включая лидерство, стиль управления, корпоративную культуру). От состояния первой зависит 15% успеха, а вторая обеспечивает 85%.

Однако у нас сложнейшие системы управления во многом остались архаичными. Госаппарат – не самый гибкий механизм. И это ключевая проблема для всех или почти всех стран. Между странами идет мощнейшая глобальная конкуренция, чего раньше не было, и побеждают те, кто инвестировал в soft skills, в развитие системообразующих институтов, во все, что связано с человеческим капиталом, в построение инвестиционного климата. Есть hard skills, связанные с качеством работы институтов, и есть общественная парадигма, идеология, на которой все держится. Вот ключевой тренд, в который нам надо встраиваться. Все рассуждения о реформах нужно свести к одной реформе, если мы ее не сделаем...

– Абсолютно.

– А можно вам задать вопрос: вы со стороны видите изменения?

– Вот вы и дали мне сейчас оценку, значит, настолько внятно я могу объясняться. Я и другие люди, кто прошел через систему власти и могут оценить ситуацию. Значит, мы не вполне убедительны. Значит, будем пытаться дальше убеждать.

– Тупика нет. Думаю, что ситуация не созрела. И я не склонен кого-либо обвинять, не люблю этого делать. В этом есть и моя вина, значит, невнятно объясняюсь, невнятно доношу мысль. Значит, надо попытаться изменить риторику, качество аргументов.

– Она не рухнет. Когда мне было 30, я тоже оперировал словами «рухнет», «тупик». Система не рухнет, она будет медленно деградировать.

– Конечно, наличие политической воли важно, но нельзя собственную бездеятельность оправдывать отсутствием политической воли. Если государство начинает работать более эффективно, то это, безусловно, затронет все сферы: и экономику, и политику. Нельзя быть эффективным в одном и неуспешным в другом. Но в общем реформа системы управления носит достаточно технологический характер. Я не про политическую волю, а про политическое устройство, институты, разделение властей.

Вы правы, на эту проблему можно смотреть шире. Я же говорю о том, что начать можно с системы исполнительной власти. Не надо трогать конституционные основы, более чем достаточно поля для деятельности в сфере реформирования исполнительной вертикали. Если же на очень многое замахнуться, то может ничего не получиться.

– Проблемы и структурные – качество структуры органов власти, распределение компетенций между ними, а также качество процессов, систем и проектной деятельности. Но все это в конечном счете создают люди, поэтому нужно либо менять людей, либо развивать их. Нельзя сказать, что у нас очень большая скамейка запасных, но тем не менее она есть. Но в итоге главной является задача развития существующих управленцев.

– Это типичная ситуация – когда машина не нацелена на результат, она генерирует процесс. Клиентами этой машины являются не граждане, а руководство, которое, в свою очередь, не получая результата, дает новые поручения в еще более жесткой форме. Машина от страха начинает генерировать еще больше документов, пытаясь угадать волю принципала и отрываясь от содержания.

И так будет продолжается, пока мы не поставим в центр этой системы интересы гражданина и бизнеса и не начнем для всей системы ставить задачи с очевидной конечной целью. Это и есть performance management, т. е. управление результатом. У каждого поручения есть цель. Иногда достичь ее можно, изменив поручение. Иногда можно обозначить конечную цель, не определяя процесс. Но если вся система нацелена на процесс, а не на результат, то она начинает воспроизводить все больше пены, возникает больше проблем, сверху поступает все больше поручений – ведь результата, удовлетворенности нет. Эти поручения начинают отрабатывать со все большей активностью и абсурдностью. Работа на процесс – черта госаппарата в любой стране. Для неэффективного бизнеса конец наступает гораздо быстрее: ресурсы заканчивается, и начинается банкротство. А измерить результат госаппарата гораздо сложнее.

– Можно рассуждать о новых, об обновленных лидерах. Я не склонен говорить, что для качественных изменений нужны марсиане. Более того, считаю это способом объяснить собственную пассивность. Но, как сказал Франклин, мастера давать объяснения редко бывают мастерами в чем-нибудь еще.

– Мне неизвестно, чтобы оно обсуждалась. Я не придумал ничего нового. Есть несколько стадий изменений. Первая – диагностика, есть ли проблема. Дальше возникает вопрос, куда и как будем двигаться. Такого рода трансформация касается всех структур – от муниципальных до федеральных. И она затрагивает, конечно, правительство. Я недавно читал отчет McKinsey об исследовании трансформационных проектов. У любого такого рода проекта всего 30% шансов на успех. Цифра, заставляющая вздрогнуть любого начинателя. Но из 70% неуспешных проектов 39% провалились из-за того, что участники проектов не хотели меняться. Мы же все абстрактно за изменения. И вы тоже за изменения: пусть вокруг все поменяется, пусть вся власть поменяется. Но что если изменения коснутся вас лично? Например, вам придется изменить сложившийся стиль жизни и привычки. Допустим, вы привыкли вставать в 8.30 утра, что-то «перехватывать» и ехать на работу. А придется вставать в 6.00 утра и начинать утро с кросса в 7 км, а затем ехать на работу не на машине, а на велосипеде, к примеру. Я посмотрю, захотите ли вы таких изменений. Да вы скажете: оставьте меня в покое, давайте ее (показывает на одну из журналисток) начнем менять. Вы будете согласны на любые изменения, только не на те, которые затрагивают непосредственно вас. Еще 31% проектов провалены из-за личной невовлеченности в реализацию проекта его лидера.

– Мир имеет богатый опыт подобного рода трансформации. Правительство всегда занято текущей деятельностью. Любое, и наше тоже. Они перегружены текущей деятельностью. Поэтому нужно иметь специально заточенный аппарат, который занимается только планированием изменений, подготовкой специалистов для всех ведомств, пилотированием изменений и контролем за реализацией реформ. Уже десятки стран пошли по пути создания такого рода специальных органов.

Как правило, они создаются при лидерах изменений. Если лидер изменений в нашем случае президент, то, конечно, при нем и нужно создавать такую структуру.

В мире есть целый ряд программ изменений. Например, считалось абсолютно неэффективным правительство Малайзии. Все то, что можно было сказать про тупики, говорилось про него. Сегодня же это один из примеров трансформационного проекта в достаточно большой стране. Они создали агентство Performance Management and Delivery Unit (PEMANDU). В короткий срок этот орган совместно с министерствами радикально изменил результативность работы правительства. К примеру, только за первый год работы уличная преступность сократилась на 40%!

Придя в Сбербанк, я создал отдельное направление – "стратегия и корпоративное развитие". Это та единица, которая проектирует и согласует все изменения, определяет направление, пилотные проекты и потом контролирует исполнителей. Это должна быть единица вне системы.

– Пока я не слышал его реакции.

– Нет (смеется). Первое – мне есть чем заниматься. И второе – два раза входить в одну реку тяжеловато, поверьте мне, я 10 лет отработал в этой сфере. Есть молодые люди, а я готов помогать и поддерживать.

Гордыня предшествует падению

– Было бы странно, если бы при наших изменениях, видя внутренние ресурсы банка, мы бы побежали куда-то просить деньги. Пока мы будем видеть, что в силах справиться с ситуацией самостоятельно, мы, конечно, никуда не пойдем.

Первая наша ценность – «я – лидер»: я должен меняться сам, я не могу менять кого-то еще, если я сам не меняюсь.

Реализация этого принципа – это удовлетворение тем, что мы сами можем противостоять угрозам. Может быть, благодаря этому внутренние ресурсы и нашлись: если бы все знали, что можно пойти и попросить, то не было бы стимула ужиматься. Комментировать кого-либо мне бы не хотелось. Недооценка конкурентов – первая серьезнейшая ошибка, потому что гордыня предшествует падению. Важно отвечать за себя, и мы за себя отвечаем. Нам удается соответствовать нашим ценностям, и мы гордимся этим. Мы должны помогать государству, а не государство нам.

– Не будем, если не произойдет ничего экстраординарного, но загадывать не хочу.

– Общая цифра сокращения расходов и капитальных инвестиций – 48 млрд руб. По доходной части антикризисного плана мы соответствуем показателям. ЦБ поднял учетную ставку в один день на 7,5 процентного пункта, мы же не можем транслировать это нашим клиентам. Мы для себя определили порог повышения в 3 п. п. Но были такие категории клиентов и продуктов, где это было сделать невозможно. В каких-то случаях рентабельность инвестиционного проекта не позволяла это сделать, мы видели, что заемщик сразу выходит на просрочку. Мы искали оптимальные варианты – чтобы дать клиентам возможность пережить этот сложный период. К концу февраля эта работа была завершена.

– Будем надеяться, что у большинства компаний есть запас прочности. Есть шоковые ситуации – например, все машиностроение у нас сейчас очень сильно провалилось. Но эта ситуация не может продолжаться очень долго. Будет отскок все равно. Мы дали клиентам передохнуть, надеемся, что они придут в приемлемую форму.

– Ничего себе смешная – 2 млрд руб.! Мы понимаем, что иногда происходят такие ситуации, когда нам нужно пойти навстречу нашим клиентам – в силу сложных жизненных обстоятельств, возникших по не зависящим от них причинам. Мы такого рода ситуации рассматриваем и стараемся прийти на помощь такому клиенту. Но это не имеет отношения к амнистии, эта практика в банке была и до кризиса.

– Сейчас не скажу. У нас есть выделенные лимиты, в пределах этих лимитов соответствующие уполномоченные органы банка вправе принимать решения об отсрочках, рассрочках и т. д. Сегодня с уверенностью могу сказать только то, что это будут индивидуальные предложения и, по сути, последний шанс для клиента погасить задолженность в добровольном порядке.

– Проявляется. Хотя вы видите, кредитное качество нашего розничного портфеля в два с лишним раза лучше, чем на рынке.

– Корпоративные. Но если начнутся в больших объемах дефолты корпоративного сектора, это неизбежно проявится на частных клиентах.

– Конечно. Но ситуация немножко сложнее. У нас есть детальный анализ и винтажный анализ – мы видим всю свою клиентскую базу в разрезе поколений выданных кредитов. Пока влияние сокращения доходов населения на качество портфеля не драматичное. Мы вовремя увидели пузырь и перестроились. Уровень одобрений кредитных заявок раньше был 80%, в острую фазу кризиса – 30%. Сейчас мы уже немного смягчили требования, уровень одобрения стал выше 40%. Это, конечно, напрямую влияет на портфель и его качество. Портфель у нас перестал расти с такой динамикой, как до кризиса, а в начале 2015 г. начал сокращаться. Зато качество кредитов остается на высоком уровне. Пока какой-то серьезной проблемы с платежеспособностью граждан по нашим кредитам мы не видим. Хотя в ряде банков ситуация другая, число неплатежеспособных клиентов растет.

– В количестве человек мне сложно оценить. Давайте посмотрим по доле проблемных кредитов. Если NPL (необслуживаемые кредиты) сегодня уже доходит до 9,2% в портфеле банковской системы, заемщиков в стране 50 млн, то получается 4,6 млн.

Я не считаю, что розничные проблемные кредиты - это такая большая проблема. Если бы мы продолжали расти по потребительскому кредитованию теми темпами, как росли до 2014г., то, пожалуй, через годик-полтора мы бы получили серьезные проблемы. Сейчас – в том числе и благодаря кризису – портфели уменьшились, но риски выросли. Спрос на потребительские кредиты упал в 2-3 раза, отодвинув риск надувания кредитного пузыря.

– Мы пытаемся. Сейчас судимся, но это длительные процедуры.

– Это сложно прогнозировать.

– Мы готовимся жить в таких условиях долго и не исходим из того, что завтра ситуация изменится в лучшую сторону. Если она изменится – слава богу. А если нет? Поэтому так или иначе мы готовим себя к тому, что мы и в этом году все наши погашения сделаем, не сможем привлекать рефинансирование на внешнем рынке и в следующем году. Нельзя рассчитывать, что завтра вдруг что-то упадет с неба. Наша ценность «я – лидер» говорит, что мы должны сами искать выход из ситуации.

Доверие – чрезвычайно важная вещь

– Почему ничего не могут? У кредиторов было предложение отстранить [владельца «Мечела» Игоря] Зюзина от управления компанией, были предложения конвертировать долг в акции. Я не могу говорить про остальных кредиторов. Могу говорить про Сбербанк. Пока долг обслуживался, мы соответствующие действия не предпринимали. Сейчас у нас наступили дефолты по определенным платежам, мы обращаемся в суды, требуем взыскания долга в полном объеме. Будем действовать с такой скоростью, с какой нам будет позволять юридическая ситуация. Параллельно мы пытаемся вести конструктивные переговоры. У нас нет цели кого-то банкротить, если нам будут предложены какие-то более или менее приемлемые условия реструктуризации, мы готовы будем на них пойти.

– Мы сформулировали условия реструктуризации. В отношениях банка и клиента доверие – чрезвычайно важная вещь. Мы сказали, что текущей команде не доверяем.

– Чтобы пулу кредиторов перешел контроль над компанией до момента, пока они [«Мечел»] не смогут обслуживать долг. У собственника в любой момент будет опцион обратного выкупа.

– Мы готовы рассматривать контроль в ключевых дочерних активах «Мечела».

– Я не знаю. По-моему, никто. В частности, у меня с правительством всегда идет речь о том, чтобы максимально мягким сделать режим по отношению к компании, но не к собственникам.

– Я не хотел бы это комментировать. Можете сами догадаться.

– Какое-то количество обращений было.

– У меня информация, что и Газпромбанку, и ВТБ комфортно с предложенным Сбербанком видением реструктуризации.

– Если нам это предложат, мы рассмотрим.

– Не могу выдать всю кухню, это некорректно. Я всегда говорю: самый плохой подарок – это болтливый банкир.

– Я вообще не хочу это комментировать. Насколько я знаю, это был большой фейк. И второе – у нас нет проблемы зависимости от одного вкладчика. От какого бы то ни было. Мы в состоянии возвращать депозиты любому клиенту – в декабре мы возвращали с такой скоростью и так непредвиденно, что с «Сургутнефтегазом» если возникнет ситуация, мы уж как-нибудь договоримся.

Ждали больше сбоев

– Пока нормально.

– При запуске любой крупной системы есть отклонения, но мы ожидали, что сбоев будет больше. Пока команда НСПК работает нормально.

– Правильно, чтобы НСПК не контролировалась ЦБ. Если мы хотим, чтобы эта система была более гибкой, она должна принадлежать участникам рынка. Но некорректно было бы комментировать предложение, которое пока не поступило.

– Когда будет экономическая модель, когда мы будем видеть какую-то экономику, тогда можно решать.

– Он очень существенно трансформируется в силу того, что введена монополия на карточные продукты. Мы развиваем УЭК в несколько другую сторону, в том числе, я надеюсь, после перехода на электронные паспорта у УЭК будет новое будущее. В том числе как у региональной карты. В Московской области сейчас большой эксперимент, очень активно там разворачиваемся, в том числе как транспортная карта.

– Да, мы время от времени встречаемся. У нас есть и сейчас остаются некоторые планы, о которых я пока не готов говорить. Мы с удовольствием сотрудничаем с Google – это великая компания. Мы находимся в постоянном контакте с командой Google, которая занимается разработкой платформы Android, у наших клиентов 60% смартфонов на этой платформе, и постоянно работаем над безопасностью финансовых сервисов.

– Сложно сказать. 12 мая мы встречались со Шмидтом, был большой семинар для клиентов Google в Европе – «Дух времени», там были другие российские компании. Было очень интересно.

Мы очень активно работаем и с «Яндексом», в адрес которого я готов произнести такие же слова. Для нас это честь – иметь таких партнеров.

Отток был беспрецедентный

– Да.

– Паники, к сожалению, не удалось избежать. Вы видели, что творилось. Но я могу лишь сказать: первое – атака была спровоцирована, в каждом регионе были отправлены сотни тысяч sms-сообщений, том числе большое количество рассылок делалось с зарубежных сайтов. Второе – расследование есть, в том числе и нашей службы безопасности. Я бы не хотел сейчас раскрывать результаты. Но у нас есть и конкретные сайты, и IP-адреса, с которых велись рассылки, и даже лица, которым принадлежат эти адреса. Не все они находятся в зоне досягаемости. Ни у кого нет сомнений, что это была хорошо спланированная провокация.

– Кто организатор – это тема открытая. Можно сказать, что ты знаешь организатора, когда он пойман и его вина установлена. Потому что это уголовное преступление. У меня такой информации нет.

– У меня есть только версия. Я полагаю, что цель – дестабилизация крупнейшего банка в стране и финансовой ситуации в стране.

– Эта цифра неточная, но порядок примерно такой.

– Комментировать я бы не хотел. Отток был беспрецедентный, у нас такого за всю историю не случалось.

– В Швейцарию уходят преимущественно предпринимательские доходы, поэтому и сезонность этого оттока специфическая: она связана с выплатой дивидендов в первом полугодии. Поэтому это не совсем отток вкладов из банковской системы. Мы видели в течение последнего года отток в целый ряд других юрисдикций. Долгий рассказ, но переток есть не только в Швейцарию, но и в страны Западной и даже Восточной Европы, страны Азии – Гонконг, Сингапур.

– Риск.

– В 2013 г. был отток очень крупных вкладов. В 2014 г. средний «чек» снизился – $50 000-100 000. Сначала отток затронул большие суммы — это те, кто увидел свои риски первыми. Потом средний класс. Они начали хеджировать риски — макроэкономические, политические. Сколько времени потребуется, чтобы восстановить это? Это вопрос восстановления инвестиционного климата. Если он будет восстанавливаться, деньги будут возвращаться в больших объемах.

Сейчас мы видим скорее обратную тенденцию. В апреле у нас приток порядка 350 млрд руб. без учета переоценки, причем значительная часть притока происходит в валюте, и этот приток явно не связан с конверсией рублевых депозитов. Наиболее вероятно, что происходит возврат денег в банковскую систему из сбережений в наличной валюте. Надо сказать, что в прошлом году большая часть оттока вкладов была не за границу, а в наличную валюту – в объеме порядка $20 млрд. Сейчас, когда наметилась тенденция быстрого падения ставок в валюте, а ситуация стабилизировалась, эти сбережения снова возвращаются в банки.

– Это одна из причин оттока, конечно. Люди стали менять резидентство. Это, как говорят сейчас у нас, звонок клиенту: «Здравствуйте, вы где?» – «В 183-дневном объявленном парламентом отпуске». К сожалению, это присутствует.

– Конечно, может. Если будут привлекательными условия амнистии и ведения бизнеса.

– Задача как раз и состоит в том, чтобы предостеречь вкладчиков от вложений в проблемные банки. Мы провели исследование реакции вкладчиков на возможные изменения системы страхования вкладов. Его результаты показывают, что вкладчики, намеренно вкладывающие деньги под максимальные проценты в рискованные банки, действительно, скорее будут вкладывать средства в недвижимость или иные активы, чем на вклады в более надежные банки.

Это неплохо. Если эти вклады в итоге будут инвестированы, например, в недвижимость, будет намного лучше, чем если они будут украдены нечистоплотными банкирами и выведены за границу, а убытки вкладчиков покроет АСВ.

Что сегодня происходит? Мы формируем свыше 40% страхового фонда, за счет этих средств выплачиваются страховки серийным, профессиональным вкладчикам. Сегодня тенденция очень неприятная, и она развивающаяся: появился класс вкладчиков, которые вкладывают как раз в падающие банки, когда ставки достигают потолка, то есть накануне банкротства банка. Таких вкладчиков 6%, но получают они 23% всех компенсаций.

– Конечно же! Если я вам скажу, что мы видим целый класс таких людей.

– Мы выплачиваем эти вклады. И мы смотрим, кто эти люди. Оказалось, что это очень профессиональные люди и далеко не бедные. B 29 банках, вкладчикам которых мы выплачивали компенсации как банк-агент АСВ, было около 1000 вкладчиков, которые получили компенсации как минимум в пяти банках: в среднем по 2-3 млн руб. компенсаций АСВ всего за два года на выборке всего из 29 банков. А некоторые вкладчики отметились в десяти и более банках, получив от АСВ более чем по 6 млн руб.!

Очень часто возражения против изменений в системе страхования вкладов обосновывают словами о социальной справедливости. А справедливо ли, что вкладчик, по сути, за счет других вкладчиков получает миллионы рублей компенсации? Причем, учитывая суммы, это как раз не самые бедные, а, скорее, состоятельные вкладчики.

А все это накладывается на стоимость депозитов — мы недоплачиваем вкладчикам. У нас не облагаются взносами в АСВ сберегательные сертификаты, так по ним ставки выше. Мы отдаем не оплаченные в АСВ платежи обратно клиентам.

– Мы подготовили анализ ситуации и предложения, которые состоят из как минимум трех пунктов. Но оставлять ситуацию так нельзя.

С точки зрения мер там есть перечень, и первое — нужно наказывать недобросовестных банкиров. Те, кто мошенничает, должны сидеть в тюрьме, а Банк России должен воспользоваться кризисом для ускоренной санации банковской системы. Если долго не реагировать на проблемные банки, они успеют набрать еще больше вкладов, навыдают себе кредитов. В итоге убытки вырастут, а за все придется расплачиваться АСВ.

– В наших предложениях написано не только про страховое покрытие, но прежде всего про санацию банковской системы и дифференциацию взносов в АСВ для рискованных банков. Дифференциация уже принята в изменениях к закону «О страховании вкладов», но дифференциация, установленная советом директоров АСВ с 1 июля 2015 г., — она никого не затрагивает: ставка взносов слишком мала, для самых рискованных банков она почти в 2,5 раза ниже, чем можно было бы установить, руководствуясь нормой закона.

Получается, что деньги собирают с ответственных вкладчиков, но потом выплачиваются одному проценту самых ловких. При этом эти вклады не идут на развитие экономики, на кредитование. Зарабатывают мошенники, которые собирают деньги по высоким ставкам, разворовывают все и уезжают за границу. И еще те, кто научился на этом играть. Вот и все. Мы просто на цифрах показали, что появился целый класс людей, который на этом зарабатывает.

– Декабрь нас протестировал по полной программе. Перегрузка у сотрудников была колоссальная в течение трех месяцев, но что радует – сбоев в обслуживании клиентов не произошло, наши системы и, главное, люди выдержали эту перегрузку, и, вероятно, это произошло в силу формирующейся новой внутренней культуры.

Мы стремимся урезать все расходы настолько быстро, насколько это возможно. Мы серьезно работали весь прошлый год и продолжаем работать в нынешнем над тем, чтобы слова о неизменности достижения целей стратегии не остались просто словами. Мощнейшими негативными факторами для нас стали санкции, события на Украине и макроэкономическая ситуация в России. Мы ищем новые бизнес-модели, рыночные ниши и резервы по существенному сокращению издержек и изменению системы управления.

– Сейчас новая система даже не в стадии проектирования, она тестируется. Мы пытаемся сократить количество слоев управления.

– Чем меньше слоев управления, тем лучше. По мере нашей готовности происходит централизация различных функций. Один из примеров: бэк-офис в 2008 г. насчитывал 59 000 человек, сейчас – 17 000, а к 2018 г. будет 6000. В системе Сбербанка было 33 000 бухгалтеров, осталось 1600, а будет 600.

– Конечно, постараемся сохранить, это люди нашей корпоративной культуры, в которых мы очень много проинвестировали, тем более что объем операций банка за последние годы вырос в 6-7 раз. Да и операции в наших офисах продолжают расти, несмотря на то что каждый месяц к «Сбербанк-онлайн» подключается порядка миллиона новых пользователей (всего 22 млн клиентов), хотя кажется – куда уж больше?

– Мы пошли в проактивные продажи. Недавно в поликлинике наткнулся на наш банкомат, весь обклеенный объявлениями, брошюрами, и мне рассказали, что несколько раз в месяц приезжают сотрудники Сбербанка и рассказывают о продуктах. Раньше этого нельзя было представить. Что могла продать девочка, к которой стояла большая очередь в окошко?!

Изменились и клиенты – в день через наши офисы проходит около 5 млн человек. В основном это люди в возрасте, и если раньше их нужно было, условно говоря, «толкать» к консультанту, то теперь они охотнее принимают помощь и многим интересуются сами. Порядка 70% операций по картам, которые на руках у пенсионеров, – не только снятие наличных, как было раньше, а масса других операций.

– Банки, и мы в том числе. Потому что через нас половина населения проходит, и многие стали понимать, что картой расплачиваться выгоднее. Мы больше внимания уделяем и тому, насколько удовлетворены наши сотрудники в банке. Неудовлетворенный сотрудник не может оказать качественную услугу нашему клиенту.

– Например, сокращаем переработки. Закрытие операционного дня, которое еще недавно длилось полтора часа, то есть люди после закрытия офиса не могут сразу уйти домой, сейчас отнимает 30 минут, а вскоре будет отнимать не более 15 минут. Мы делаем качественный скачок и с точки зрения технологий, и с точки зрения процессов. Каждый год исследуем вовлеченность людей и исправляем то, что мешает им получать большее удовлетворение от работы.

– Да, многие миллиарды, точную сумму пока анонсировать не буду – еще перепроверяем расчеты.