Отдохнем на том свете. Кто виноват в том, что мы выгораем на работе

«Основная причина ухода из компании сейчас — это выгорание, люди просто отваливаются, увольняются, а мы даже не знали, что с человеком что-то не так», — говорит менеджер по работе с персоналом одной IT-компании, описывая свою головную боль года работы на удаленке в 2020 г.

По данным опросов Cushman & Wakefield 57%, российские сотрудники интеллектуального труда не чувствуют комфорта и благополучия при разных формах удаленной работы, а также не могут справиться со стрессом самостоятельно. Иными словами, вызов есть, а навыков с ним справляться пока нет.

Поэтому у компаний появилась новая неожиданная роль — быть для своих людей проводником знаний о том, «как не гореть». Это выглядит парадоксально на фоне корпоративных культур, где воспеты достижения и девиз вроде «быстрее, выше, сильнее». Но если посчитать издержки на поиск, наем и адаптацию новых сотрудников, а также увидеть уровень напряжения коллег, когда по причине выгорания уходит важное звено и часть работы переходит на них, то сама собой приходит идея обучить персонал справляться со стрессом, вместо того чтобы потом разгребать риски резкого ухода.

Энергетический долг 

Если коротко, то выгорание — это процесс эмоционального истощения. Выгореть за один день не получится, для этого нужно от нескольких недель до нескольких лет, в процессе которых человек регулярно будет ставить в приоритет рабочие дела и обязанности, игнорируя удовлетворение житейских потребностей, усталость, вещи, которые дают ему энергию. Сон, спорт, социальные связи, семья, развлечения, секс, здоровая еда — все идет под нож, чтобы закончить проект, «дожать» побыстрее и дальше жить вольготно. Но в этой логике «сделай дело – гуляй смело» человек не учитывает важный компонент — количество задач он брал в состоянии ресурса, а делать их приходится, когда накапливается энергетический долг.

В отсутствие источников питания человек сначала идет на резервной батарейке, а когда она заканчивается, попадает в энергетический дефицит. В итоге начинает деформироваться базовое поведение человека (был отзывчивый и эмпатичный — стал задиристый, резкий и циничный), отношение к вещам и процессам (первой обычно страдает трудовая дисциплина: люди перестают включать камеру в zoom или соблюдать важные дедлайны), сложно делать даже рутинные процессы или дела, которые раньше давались просто. Например, раньше сотрудник мог собирать презентацию за 20 минут, а теперь три часа его тошнит от одной мысли про такую задачу, и еще шесть часов он мучительно делает слайды.

Одним словом, «ты не ты, когда выгорел». Потеряв контроль над своими навыками и поведением, человек думает: «со мной что-то не так», «я испортился, стал хуже работать». Он испытывает вину за такую деформацию, поэтому «подгорающие» сотрудники нечасто приходят за помощью к руководителям. В культурах, где принято быть самостоятельным и стойким, помимо вины люди часто боятся дисквалификации, если кто-то узнает про их слабость.

Последняя стадия

Те же, кто пришел и обозначил проблему хронической усталости и истощения руководству, часто сталкиваются с уговорами потерпеть, объяснением, «что все сейчас в такой ситуации, сам я тоже устал», после чего такой человек еще больше убеждается, что помочь ситуации нельзя и единственный исход для него — это сбежать или терпеть, пока тело не откажет полностью. Отсутствие понимания, как говорить с людьми про состояние, не впадая в тренерское подбадривание или обесценивание «ляг поспи и все пройдет», — еще одна причина, почему компании начали говорить с сотрудниками про выгорание на работе.

Часто только полная потеря физического и ментального ресурса вроде обострения хронических заболеваний, повышения давления, тахикардии, мигреней, расстройства пищеварения, потери либидо заставляет человека испугаться и начать выбирать себя, а не рабочие приоритеты. «Я поняла, что со дна постучали, когда сдала анализов на 30 000 рублей за две недели, а врач, глядя на них, сказал: «Дорогая, у вас правда ничего нет, вам надо больше отдыхать и чуть меньше работать», а у меня было четкое ощущение, что я умираю в этот момент», — говорит одна из тех, кто дошел до последней стадии выгорания и на два месяца вынуждена была покинуть офис для восстановления.

Выспимся на том свете

За свой ресурс точно отвечает сам человек — только он может знать, устал он или нет, сфокусирован для выполнения задачи или уже час смотрит в одну точку, заставляя себя сделать задачу. Но в школе или в вузе нас не учили управлять своей энергией, отдыхать или перезагружаться. Напротив, вся система воспитания говорила, что «отдохнем в гробу, а сейчас нужно впахивать». Если специалист вдруг растратил всю батарейку и не знает, чем зарядиться, логично, что это может вызвать растерянность.

Часто люди доводят себя до состояния истощения, потому что не знают, что ресурс конечен. Пробив стену однажды, многие опасаются повторения выгорания и боятся работать, брать на себя ответственность. В такой ситуации люди часто соглашаются на незначительные роли, сбавляют амбиции или снова увольняются, как только начинают чувствовать, что уровень нагрузки возрастает. Такие стратегии поведения построены на страхе и мало помогают раскрытию потенциала. Единственный способ не выгорать — проанализировать свой опыт, сделать выводы, что привело к истощению, оптимизировать процессы и начать удовлетворять свои потребности в отдыхе и энергии в процессе работы над проектами, а не после. А также учиться обсуждать уровень нагрузки и состояние, если это необходимо.  

Офисные герои 

Причина часто кроется в установках человека о самой работе, результате, успехе, отдыхе: «нельзя бросать на полпути, надо доделать, надо через «не могу», отдых нужно заслужить, хорошую работу всегда заметят сами». Добавьте к этим внутренним убеждениям корпоративную среду, где ценится героическая манера поведения, а также есть постоянный вызов и вечный двигатель результата в виде страха человека быть недостаточно хорошим, профессиональным, успешным и т.д. Страх неуспеха будет толкать его биться до последнего и ставить в приоритет не свое здоровье и ощущения, а результат.

«Я должен закончить, у меня нет выбора, мне осталось потерпеть всего полгода, и мы выпустим этот продукт на рынок», — говорит продакт-менеджер дрожащим от волнения голосом, хотя пять минут назад плакал от бессилия и говорил, что нет сил даже дойти до компьютера утром. Потребительское отношение к себе, когда человек сам воспринимает себя как инструмент достижения целей, — ключевая проблема эффективности, если играть вдолгую. Люди закрывают собой, не обозначают узкие места, где, возможно, необходима оптимизация процессов и дополнительные ресурсы. Если такой сотрудник выходит из строя окончательно, то риски и нагрузка на систему увеличивается в разы.

Организация не может разобраться за человека с его установками и отношением к себе, но точно может создать условия, где переработки и героизм скорее являются исключением, а не правилом. Частое выгорание людей в организации значит, что что-то в системе работает не оптимально. Неэффективная коммуникация (отсутствие информирования о важных изменениях, частая смена приоритетов и непрозрачные цели, отсутствие обратной связи или только негативная обратная связь), а также размытые границы рабочего времени и частые проекты в сжатые сроки — самые частые причины для регулярного истощения.

И если индустрию нельзя изменить с ее правилами и масштабом, то на внутреннем уровне признать ресурс сотрудника такой же важной экономической составляющей компании, которая нуждается в обучении и поддержке, как и его человеко-часы и компетенции, точно можно.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора.