Компания без начальства перестала быть утопией

На первый взгляд Valve Corp., компания – производитель видеоигр в Белвю (округ Вашингтон), ничем не отличается от других фирм, работающих в сфере технологий. В ее офисе есть все необходимое для жизни: кофейный аппарат, который варит прекрасный эспрессо, массажный кабинет и даже прачечная. Но кое-что, точнее, кое-кто важный там отсутствует. В компании нет ни одного босса. И так было со дня ее основания в 1996 г., сообщает сайт Valve Corp.

Без иерархии

Помимо высшего руководства в компании нет начальников подразделений и закрепленных за определенными сотрудниками проектов. Более того, специалистов на проект подбирают из своего числа сами работники компании. Их 300 человек. И они отбирают тех коллег, кто, как им кажется, может с этим конкретным проектом справиться. В компании приветствуется территориальная мобильность персонала: к рабочим столам прикреплены колесики, чтобы сотрудники, не покидая рабочего места, могли свободно перемещаться по всему офису.

Итак, добро пожаловать в компанию без босса, где нет иерархии, зарплату назначают друг другу коллеги и сотрудники сами планируют свой рабочий день. Но помилуйте, как можно эффективно работать без мудрых указаний начальства? «На первый взгляд такая система кажется менее эффективной. Но стоит ввести ее в действие, как вовлеченность сотрудников в работу тут же повышается. Все делается гораздо быстрее», – говорит Терри Келли, гендиректор W. L. Gore, компании – производителя водонепроницаемого материала гортекс в Ньюарке (штат Делавэр). Ее должность – одна из немногих официально существующих позиций в компании.

Компании без босса утверждают, что они лучше мотивируют персонал на исполнение работы. Конечно, сотрудникам приходится самостоятельно подбирать кандидатов на незакрытые вакансии и так же самостоятельно принимать сложные решения. Но, как выясняется, за неимением начальника они подходят к работе более гибко и лучше планируют собственное время. Решения о найме обычно принимаются коллегиально. В обсуждении кандидатуры участвуют все сотрудники подразделения. Увольнения случаются редко. Решения о них тоже принимаются коллегиально.

Так, в Valve Corp. не существует системы продвижений, хотя новые проекты то и дело открываются. Уровень зарплаты каждого определяется голосованием. Чем больше вклад человека в компанию, тем выше его зарплата. Правда, Valve Corp. отказалась сообщить, насколько заработки сотрудников различаются между собой.

Сами разрулили

Несколько групп работников W. L. Gore самостоятельно создали оборудование для производства гортекса стоимостью $2 млн. И вот как это произошло. Сначала команда партнеров в заводском подразделении (так называются в компании простые рабочие) обсудила возникшую проблему: для производства новой детали оборудования требовалось перенести обратно в США ту часть производства, которая находилась за рубежом. После обсуждения было принято решение начать производить детали в США, чтобы не связываться с транспортировкой оборудования за рубеж. Команду возглавил один из рабочих. Она привлекла к проекту дополнительных работников из производственных цехов, из подразделения по оборудованию и инжинирингу. Все вместе они объединили усилия и создали технические спецификации новой детали. При создании технических характеристик они учли и предложения остальных работников фабрики.

Еще полгода ушло на обсуждение финансовых аспектов и решение, сколько именно деталей нужно произвести. Наконец группа рабочих направила техническое описание проекта стороннему производителю, и через девять месяцев тот вернул им готовое оборудование. В итоге компания потратила много времени на отбор специалистов для проекта и на его осуществление, зато получила именно то оборудование, которое ей было нужно. Оно полностью удовлетворяло нуждам рабочих фабрики.

В подобных проектах руководитель выбирается стихийно, им де-факто становится один из сотрудников, рассказывает Грег Кумер, который уже 16 лет работает в Valve Corp. Если никто не хочет брать на себя роль лидера, это означает только одно: за такой проект и браться не стоит.

Бывают ситуации, когда коллеги спорят о судьбе продукта – сохранить его или списать в брак. Вопрос обычно решается голосованием, рассказывает Кумер. «Но если мы не можем выработать консенсус – а это случается крайне редко, – мы отправляем продукт клиенту и ждем результата. Клиенты знают: если мы ошиблись, мы обязательно это исправим», – рассказывает он.

При одном условии

Однако у системы без босса есть свои особенности: компания будет функционировать, только если ее персонал очень мотивирован. Это устроит не каждого. Большинство сотрудников адаптируются к работе в компании в течение полугода. Но некоторые все же уходят в более традиционные организации, говорит Кумер.

У системы есть и недостатки. Например, когда у подразделений нет линейных руководителей, намного труднее выявлять слабых работников. Несмотря на это, система себя оправдывает.

Уже много лет на авиационных заводах General Electric нет мастеров и начальников цехов. По словам компании, это сделали, чтобы увеличить производительность труда на небольших заводах, где работает ограниченное число рабочих. Каждый работник здесь может выполнять сразу несколько разных задач.

Задания на производстве раздает главный управляющий завода. Он же помогает решать крупные проблемы, но не занимается повседневной рутиной. Рабочие цеха встречаются до и после выполнения определенной задачи, обсуждают, какую работу надо сделать и какие проблемы решить.

В коллективе, где нет служебной лестницы, трудно сделать карьеру в ее традиционном понимании. Однако многие работники считают, что карьерный рост отнюдь не означает перемещение с должности на должность, говорит Крис Уонстрат, гендиректор компании GitHub в Сан-Франциско. По его словам, его собственная должность номинальна.

Компания, где работает 89 человек, занимается разработкой программного обеспечения. Ею управляют без помощи менеджеров сами сотрудники. Высшее руководство GitHub решает только важные, касающиеся всей компании стратегические проблемы и выполняет представительские функции. Но не отдает приказов сотрудникам. Последние сами решают, какие проекты приоритетны. И каждый волен присоединиться к проекту, если тот ему нравится. «Вы можете работать там, где принесете наибольшую пользу», – говорит Уонстрат.

30-летний Тим Клем работает в GitHub уже год. Через несколько месяцев после прихода в компанию он убедил своих коллег, что GitHub должна производить продукты для пользователей Microsoft Windows. Он лично возглавил проект, подобрал команду и разработал вместе с ней новое приложение. «Система работы без босса иногда ведет к хаосу, но ты чувствуешь, что тебе доверяют. В таких условиях хочется как можно больше работать», – рассказывает Клем.

Рождают инновации

В W. L. Gore у каждого сотрудника есть так называемый спонсор – человек, который занимается его карьерой и помогает ориентироваться в корпоративной культуре компании. Джим Григсбай, инженер электросистем, устроился на работу в W. L. Gore 13 лет назад. До этого он работал в компаниях с традиционной системой управления.

Он рассказывает, что в первые дни работы на новом месте спонсор попросил его познакомиться с коллективом и выдал ему список имен и фамилий. Григсбай удивился: «Неужели мне будут платить деньги за то, что я просто знакомлюсь с людьми?» Только через несколько месяцев он понял: знакомства нужны были для того, чтобы потом подбирать в свой проект сотрудников разных подразделений.

Фрэнк Шиппер, профессор менеджмента из Университета Солсбери (штат Мэриленд), более 20 лет изучал компании, где нет строгой иерархии, в том числе систему управления в W. L. Gore. Он считает, что подобные организации постоянно рождают инновации, потому что все их работники делятся новыми идеями вне зависимости от позиции и должностных обязанностей.

WSJ, 19.06.2012, Мария Подцероб