Советы консультанта: Кандидаты на выбывание
В кризисном 2008 году популярен был такой анекдот. Директор по персоналу получает от совета директоров поручение срочно сократить половину сотрудников. После некоторых раздумий он вынимает из сейфа пачку личных дел, снимает верхнюю половину стопки и выбрасывает в корзину со словами: «Неудачники нам не нужны!» Шутки шутками, но именно «поиск неудачников» был и остается самым распространенным способом оптимизации численности, особенно в кризисных ситуациях. Сокращение персонала - непопулярная мера, ее часто откладывают до последнего. А когда отступать уже некуда, на анализ и взвешенное принятие решений не остается ни времени, ни сил. Чтобы действовать по-другому, нужно знать причины сокращений и осознавать последствия.
Самая частая причина сокращений - падение объемов бизнеса. Когда у компании становится меньше работы (покупателей, сделок, заказов), ей требуется меньше людей, чтобы эту работу выполнять. Если вы прогнозируете сокращение объемов бизнеса, для начала нужно определить, к сокращению каких именно работ это приведет. Бизнес крайне редко сокращается пропорционально, поэтому срезать численность ровным слоем (во всех подразделениях, функциях и категориях персонала) - плохое решение. Например, падение объемов продаж далеко не всегда означает сокращение количества сделок. Напротив, число договоров может даже возрасти, просто теперь они заключаются на меньшие суммы. В такой ситуации урезать штат договорного отдела - ошибка. А вот производство из-за падения продаж вполне может остаться без работы и простаивать, обременяя бизнес расходами.
Чтобы не промахнуться, мы рекомендуем такую последовательность действий.
Посмотрите на ключевые бизнес-процессы в вашей компании и прогнозируйте, что будет происходить с объемом работы в каждом из них: загрузка людей упадет, вырастет или сохранится на прежнем уровне? Чтобы составить такой прогноз, совсем не обязательно дожидаться спада. И в кризис, и в «мирное время» бизнес реагирует на изменение объемов работы примерно одинаково. Начните отслеживать загрузку людей прямо сейчас и постоянно анализируйте ситуацию, тогда при первых признаках спада вы сможете быстро принять решение, в каких процессах сокращения оправданны.
Выделите бизнес-процессы, в которых ожидается самое значительное падение объемов работы. Эти процессы разумно заранее взять под контроль. Возможно, какие-то из них можно отдать на аутсорсинг либо перевести людей на сдельную форму работы, не дожидаясь вынужденных сокращений.
Постройте рейтинг сотрудников, занятых в обеспечении проседающих бизнес-процессов. Ранжировать персонал имеет смысл по двум критериям. Во-первых, это результативность, т. е. объем производимого результата на текущей позиции. Во-вторых, потенциал, т. е. сочетание оценки по компетенциям (в том числе профессиональным) и уровня способностей.
В результате у вас должна получиться матрица, заполненная конкретными фамилиями (см. рисунок).
Важно: затевать какую-либо оценку сотрудников в момент сокращений уже поздно! Опираться придется на ранее накопленные данные о сотрудниках и результатах их деятельности. Поэтому надо заранее позаботиться, чтобы эти данные в компании были, причем в пригодной для дальнейшего анализа форме.
Выберите кандидатов на выбывание. Первые кандидаты на сокращение - те, кто показывает низкие результаты сейчас и не обладает потенциалом, чтобы улучшить их в будущем. Следующие в очереди - те, кто, имея потенциал, почему-то до сих пор его не реализовал. Кризис - не время для разгадывания загадок. Скорее всего, у вас не будет возможности изучать, почему они до сих пор показывали невысокие результаты. Если бизнес теряет объемы, с высокой вероятностью вас ожидает естественное выбытие еще двух категорий персонала - лидеров и HiPo. Сокращение объемов работы приведет к сокращению их доходов, и они начнут искать место, где стагнация менее выражена. Есть ли у вас возможность (и главное - необходимость) за них бороться? Опыт показывает, что кадровый костяк организации во время кризиса - это «крепкие середняки». Они наименее перегреты, имеют меньше амбиций и ожиданий, их проще удержать, при этом они показывают стабильные результаты работы. Не торопитесь сокращать людей из этих категорий, даже если в прошлом вы привыкли опираться не на них.