Станислав Тывес: «Клиенты будут с тем банком, у которого ежедневный цифровой сервис удобнее»

Заместитель председателя правления ПАО «Банк Уралсиб» Станислав Тывес рассказал о тенденциях банковской отрасли в области розничного бизнеса и обновленной продуктовой линейке банка.

– На мой взгляд, основное и самое главное изменение – это ускоренная диджитализация процессов, продуктов, сервисов. Этот тренд был в банковском бизнесе и до пандемии, но, когда стало сильно ограничено и общение, и посещение отделений, банки стали активно работать над ускоренным улучшением процессов и продуктов, чтобы не снизить качество услуг и объемы бизнеса.

Если говорить о нас, то в прошлом году мы работали над перенастройкой мобильного и интернет-банка. В марте 2021 г. смогли запустить обновленное приложение и перевести клиентов на обслуживание в интернет- и мобильном банке. В результате за период с марта 2020 г. по июль 2021 г. прирост количества клиентов, активно пользующихся онлайн-банком, составил 60%.

Также с марта 2020 г. была реализована возможность заказа онлайн нашей флагманской дебетовой карты «Прибыль» и получения ее без посещения офиса банка. Если говорить про ипотеку, за время пандемии мы смогли реализовать процесс электронной регистрации сделок с жильем. Теперь клиенты банка получают сервис покупки квартиры и взятия ипотеки полностью в электронном формате. На вторичке между физлицами мы пока такое не организовали, но справедливости ради должен отметить, что и никто пока не организовал.

По потребительскому кредитованию банк «Уралсиб» был одним из первых на рынке, кто предложил клиентам безбумажную технологию получения потребительских кредитов. Мы начали это делать в 2016 г., и на данный момент порядка 30% наших потребительских кредитов выдаются по безбумажной технологии. У клиента есть предложение в онлайн-банке, он нажимает пару кнопок и в течение нескольких минут получает деньги на счет. Конечно, во время пандемии эта опция была удобна для наших клиентов.

Если говорить про негативные моменты пандемии для бизнеса, то я бы отметил один основной – в целом работы стало больше. Когда у тебя нет возможности закрыть за собой дверь рабочего кабинета, начинаешь работать в формате 24/7 и становится сложно разобрать, где у тебя рабочая жизнь, а где личная.

– Для нас в фокусе находится повышение транзакционной активности клиентов. Раньше розничное направление «Уралсиба» рассматривали как банк, в котором можно хранить деньги и у которого можно брать деньги в долг. И не очень рассматривали как транзакционный или зарплатный банк. Сейчас мы делаем большой фокус именно на развитии направления daily banking [ежедневный банкинг], улучшении качества наших дебетовых карт.

В этом году мы запустили две новые кредитные карты. Одна из этих карт позволяет участвовать в программе лояльности, по которой доступен кэшбэк до 3%, что является весьма хорошим условием, одним из лучших на рынке.

Конечно, банк, выдавая новый продукт клиенту, не завершает, а только начинает свои отношения с ним. Мы стараемся уделять сейчас внимание качеству именно ежедневного обслуживания клиентов, меняя принципы работы колл-центра и претензионного отдела банка, чтобы оперативнее решать возникающие у клиентов вопросы.

– Банк всегда заинтересован в комиссионном доходе. Зачастую банки обладают большой сеткой, у нас на данный момент более 250 точек продаж по всей стране. Ясно, что с переходом части клиентов к обслуживанию в дистанционных каналах появляется возможность продавать через отделения, в том числе и партнерские продукты.

Мы в этом заинтересованы и всегда активно работали с застройщиками, страховыми и юридическими компаниями, брокерами.

Сейчас мы усиливаем это направление, хотим меньше зависеть от процентных доходов и наращивать долю комиссионного дохода в нашей выручке. Но в любом случае в этом году мы планируем сократить за год 25–30 точек продаж.

– Если говорить про ипотеку, очень серьезно госпрограмма поддержала рынок жилья в России. За время работы программы только в «Уралсибе» больше 10 000 семей получили ипотечный кредит на общую сумму больше 35 млрд руб. Это, конечно, помогло и нам нарастить наши портфели и в целом показать рекордную выдачу ипотеки.

Здесь была и обратная сторона медали – увеличение стоимости недвижимости. В отдельных регионах мы видим повышение цен на недвижимость в течение года на 15–20%. Наверное, в последний раз такие уровни роста цен в России наблюдали еще до кризиса 2008 г.

Мы активно использовали ипотечные кредитные каникулы в рамках 76-ФЗ. По таким кредитам ссудная задолженность на данный момент свыше 850 млн руб. Но следует отметить, что мы, как и все наши коллеги из банковского бизнеса, ожидали куда худших результатов по платежеспособности этих клиентов. Если до пандемии в среднем порядка 20–25% выходило в дефолт через год после обычной реструктуризации, то по реструктуризации, проведенной в пандемию, дефолтность составляет порядка 10%. Клиенты, которые запросили эту реструктуризацию, платят значительно лучше, чем мы ожидали. Всего за время пандемии мы предоставили кредитные каникулы почти по 3000 кредитам, включая почти 1200 ипотечных кредитов. Более 20% кредитов уже полностью погашены к настоящему моменту.

– Потребительский кредит имеет длинный срок выплаты, там выше средняя сумма. В нашем случае средняя сумма – это 500 000 руб., а лимит по новой кредитной карте – 90 000 руб. И конечно, разные сроки погашения. Эти кредиты, как правило, используются на какое-то разовое событие, на которое требуется крупная сумма: покупка автомобиля, недвижимости, на которую нельзя взять ипотеку, дача, земельный участок, путешествия, свадьба, ремонт. Кредитные карты – это повседневные траты: магазины, торговые точки, возможно, тоже путешествия.

Для нас это разные продукты и разные кредитные политики. Не всегда клиентам, которым мы можем одобрить кредитную карту на 90 000руб., мы также сможем одобрить и потребительский кредит на полмиллиона рублей на семь лет.

– Сейчас стандартно у банков в продуктовой линейке есть несколько продуктов, и они служат разным целям – линейка довольно широкая. В текущей экономической ситуации мы считаем, что наиболее удобными для клиента являются накопительные счета и дебетовые карты с процентом на ежедневной основе.

Если ключевая ставка довольно стабильна и нет необходимости в ближайшее время совершать крупные траты, то в таких ситуациях депозит более выгоден, по нему и ставка, как правило, выше. В условиях, когда ключевая ставка может за год вырасти больше чем на 2%, несколько рискованно, на мой взгляд, блокировать деньги надолго на депозите. Более экономически правильное поведение – держать деньги на накопительном счете или на дебетовой карте, на которой происходит начисление процентов на остаток и при этом ей можно ежедневно пользоваться, это просто удобнее.

Если говорить о категориях клиентов с более высокими остатками (premium, privatе), то они обычно стараются раскладывать деньги по нескольким продуктам. Это могут быть инвестиционно-страховые продукты, депозиты, брокерское обслуживание. Сейчас наша дочерняя структура «Уралсиб брокер» заточена на клиентов с большими остатками, но мы ведем серьезную работу по технологическим изменениям, чтобы сделать сервисы доступными и массовым клиентам.

– Основная конкуренция уже не столько в размере потенциального кэшбэка, сколько в прозрачности для клиента того, как этот кэшбэк начисляется и как его можно получить.

Наша новая программа лояльности, запущенная в июле этого года, направлена на то, что чем активнее клиент взаимодействует с банком и чем больше у него продуктов, тем больший процент кэшбэка ему начисляется.

– Сегменты private, premium для банка наряду, наверное, с корпоративным бизнесом – это наиболее консервативное направление, в котором происходит меньше изменений. Хотя, конечно, и диджитализация, и изменение профиля клиентов влияют и на этот сегмент. Если говорить про тот же private banking, то мы видим, что аудитория молодеет. Зачастую к нам приходят новые клиенты, многим из которых нет еще 30–35 лет. Но при этом они уже активные, финансово грамотные и состоявшиеся личности. Для клиентов private нового поколения качество дистанционного сервиса становится более важным, чем роль конкретного клиентского менеджера.

С точки зрения конкуренции на рынке мы видим, что банки пытаются создавать подсегменты внутри private и premium. Где-то чуть опускать свои планки, чтобы попытаться дать более высокий уровень сервиса тому клиенту, которому твой конкурент это не даст. В том числе поэтому в части премиального банковского обслуживания мы планируем предложить рынку новый пакет, который будет доступен клиентам с остатками выше 1 млн, но меньше 2 млн руб. Либо клиентам, которые не имеют крупных остатков, но совершают большие транзакции. Это будет тот же уровень сервиса, который доступен премиальным клиентам, но без персонального премиального менеджера.

Если раньше, в случае с «Уралсибом», private banking – это была Москва, то сейчас мы активно выходим в регионы, наши офисы и клиентские менеджеры private появились в Санкт-Петербурге, Краснодаре, Уфе, Челябинске и Нижневартовске.

– Мы стремимся к тому, чтобы большинство стандартных банковских услуг не требовало пребывания в офисе, подписи и в принципе занимало минимальное время в жизни клиента. Появляются виртуальные карты в электронных кошельках, которые выпускаются за несколько секунд, безбумажные технологии оформления кредитов, в том числе даже ипотечных. Все эти тренды будут только усиливаться, и проигрыш или отставание на этом рынке могут означать потерю своего места на нем.

В ближайшие пять лет офисов банков будет меньше и они, скорее, превратятся в место, куда клиенты приходят не подписать бумаги или получить карточку, а больше поговорить и получить профессиональную консультацию – об ипотеке, об инвестициях, об открытии собственного дела. И будут клиенты с тем банком, где эта консультация будет более качественная, и с тем, у кого ежедневный цифровой сервис будет удобнее.