Менеджмент
Бесплатный
Григорий Милов
Статья опубликована в № 2598 от 05.05.2010 под заголовком: Тройка за менеджмент

Как внешние и внутренние факторы влияют на качество управления

Самые лучшие управленцы – в американских компаниях, утверждают исследователи Николас Блум из Стэнфордского университета и Джон ван Ринен из Лондонской школы экономики. Но и их средняя оценка за менеджмент по пятибалльной шкале не дотягивает до четверки. У развивающихся стран итоговые оценки оказались меньше тройки

В статье Why Do Management Practices Differ Across Firms and Countries («Почему практика менеджмента зависит от компаний и стран») Николасу Блуму и Джону ван Ринену удалось доказать, что оценки за менеджмент напрямую коррелируют с такими показателями, как производительность, прибыльность, темпы роста, капитализация и вероятность выживания. И наконец, компании, заслужившие более высокие оценки за менеджмент, предоставляют своим сотрудникам лучшие условия труда и лучше влияют на окружающую среду (например, достигают более высокой энергоэффективности), отмечают исследователи.

От чего зависит оценка

Если верить в то, что финансовые показатели напрямую зависят от качества менеджмента, то почему же в мире так много плохо управляемых компаний, удивились профессора и попытались разобраться с факторами, которые могут повлиять на итоговую оценку. Среди них оказались интенсивность конкуренции, особенности трудового законодательства, степень проникновения на рынок многонациональных корпораций, распространенность разных форм собственности и уровень образования. Эти факторы, как доказали исследователи, без сомнения, влияют и на качество менеджмента в компаниях, и на их финансовые результаты.

Конкуренция на товарных рынках подталкивает компании к внедрению лучших управленческих практик. Чем либеральнее трудовое законодательство, чем проще компаниям расставаться с сотрудниками, тем выше средние оценки за менеджмент. Даже форма собственности компании, как выясняется, заметно влияет на качество менеджмента, а значит, и на финансовые результаты. Например, оценки за менеджмент семейных компаний, бразды правления которых остаются в семье, стабильно ниже, чем у тех, кто нанял внешнего гендиректора. Среди компаний, управляемых их основателями, также много слабых с точки зрения менеджмента. «Объяснение этому мы ищем до сих пор», – пишут исследователи. Одна из гипотез – навыки, необходимые для старта нового бизнеса, могут значительно отличаться от навыков, которые требуются для управления более зрелыми компаниями с числом сотрудников больше 100, пишут они. И наконец, самые высокие в среднем оценки получили компании, находящиеся под управлением фондов прямых инвестиций, а самые низкие – государственные компании.

Самопереоценка

Представительства многонациональных компаний управляются лучше, чем их локальные конкуренты, причем практически независимо от местных условий. Не исключено, впрочем, что этот результат объясняется совсем просто: у компаний со слабым менеджментом гораздо меньше шансов выйти за пределы локального рынка, считают исследователи.

В России многонациональные компании давно служат хорошей школой для российских менеджеров, говорит Дмитрий Прохоренко, партнер Heidrick & Struggles. Но самые сильные менеджеры, по его словам, совмещают навыки, приобретенные в многонациональных компаниях, с элементом предпринимательства, который чаще встречается в компаниях российских, утверждает он. Наилучшие результаты получаются, когда хорошо обученный человек попадает в правильный контекст, когда у менеджера есть возможность экспериментировать, принимать решения на свой страх и риск, а потом вносить необходимые коррективы. Такой контекст чаще встречается именно в российских компаниях, говорит Прохоренко.

Сами же менеджеры с трудом способны объективно оценивать качество менеджмента в организациях, которыми они руководят. В ходе анкетирования респондентам предложили ответить на вопрос «Как бы вы оценили качество менеджмента на вашем предприятии по 10-балльной шкале, где 1 – низший бал, а 10 – наивысший?». После обработки результатов оказалось, что в среднем менеджеры оценивают свои организации на 7,1, что намного выше объективного среднего балла. Такой оптимизм в самооценке практически никак не связан ни с производительностью труда, ни с прибыльностью компании, заключают исследователи.

Как улучшить оценку

Исследователи выбрали 18 категорий, связанных с различными аспектами управления предприятием. Их можно разбить на три группы. 1. Мониторинг: насколько хорошо компании отслеживают то, что в них происходит, и используют ли эти наблюдения в целях усовершенствования. 2. Цели: ставят ли компании перед сотрудниками правильные цели, отслеживают ли результаты и предпринимают ли что-нибудь, в случае если факты отклоняются от планов. 3. Стимулы: как устроена система поощрения сотрудников, связано ли вознаграждение с результатами и производительностью труда, пытаются ли компании обнаруживать, удерживать, продвигать лучших сотрудников (полный список категорий см. в приложении на сайте).

Проинтервьюировать несколько сотен компаний из 17 стран мира попросили студентов, которые не знали настоящих целей исследования. Респондентам – топ-менеджерам уровня руководителя производственного подразделения было предложено развернуто ответить на вопросы специальной анкеты. Опрашивали представителей средних по размеру компаний, без громких имен, так что у студентов практически не было возможности узнать о них из СМИ. Исследователи выставляли оценки за менеджмент лишь после того, как получали заполненные анкеты. Усредненные результаты этих оценок приведены на графике. Первые три места заняли США, Германия и Швеция. Япония – на 4-м месте. Россия в соревновании не участвовала. Ее соседи по блоку BRIC – Бразилия, Индия и Китай оказались на 14-м, 15-м и 16-м местах из 17 возможных. На последнем месте – Греция. Единственный представитель Восточной Европы – Польша на 11-м месте.

Если бы российские компании попали в число участников исследования, то они бы вряд ли далеко ушли от своих коллег по BRIC, полагает Прохоренко.

Определить положение России в этом списке затруднительно, говорит Александр Мансилья-Круз, эксперт Центра инфраструктурных исследований Московской школы управления «Сколково». Правильнее говорить о сильных и слабых сторонах, формирующих российский менеджмент. К числу сильных сторон Мансилья-Круз относит достаточно высокий уровень образования работников, к отрицательным – структуру собственности российских компаний. Идет процесс огосударствления экономики, а большинство частных компаний по-прежнему управляются основателями. И тот и другой фактор, если верить результатам исследования,

отрицательно сказываются на качестве менеджмента в компаниях, говорит он.

Страны могут увеличить оценку за менеджмент двумя способами, пишут исследователи: либо стремясь к улучшению факторов, отвечающих за качество менеджмента внутри отдельных компаний, либо создавая более выгодные условия для компаний с лучшим менеджментом. Оказалось, что, например, в США жесткая конкурентная среда ведет к опережающему росту компаний с высокими оценками за менеджмент, в то время как во многих развивающихся странах, например в Индии и Китае, это пока не так.

Критерии, по которым ставили оценки

1) использование современных методов управления производственными процессами; 2) обоснованность использования современных методов управления производственными процессами; 3) документирование проблем и отклонений результатов от ожиданий; 4) отслеживание результатов; 5) регулярные обсуждения результатов; 6) прозрачность целей, параметров, процедур измерения и возможных последствий как для руководителей, так и для подчиненных; 7) за невыполнением оговоренных результатов следуют последствия; 8) поддерживается ли баланс финансовых и нефинансовых показателей и целей; 9) задачи сотрудников увязаны с целями акционеров; 10) служат ли краткосрочные цели ступенями для достижения долгосрочных; 11) достаточно ли амбициозны цели; 12) понятность и прозрачность результатов; 13) оцениваются ли топ-менеджеры по их вкладу в привлечение, развитие и удержание сотрудников организации; 14) привязано ли вознаграждение к результатам; 15) избавляется ли компания от сотрудников, не достигающих результатов; 16) увязаны ли результаты работы с карьерным продвижением и повышением по службе; 17) предлагает ли компания привлекательные условия труда, в том числе сотрудникам, работающим на конкурентов; 18) способна ли компания удержать талантливого сотрудника, готового ее покинуть.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать