Как от затыкания дыр перейти к системному менеджменту

Большинство топ-менеджеров управляют компаниями исключительно в операционном режиме, почти не делая попыток решать хронические проблемы организации системно. Они либо не знают, как подступиться к системному решению, или не верят, что системные меры сработают, или боятся слишком хорошо решить проблему и после этого остаться невостребованными. Возьмем одну из самых типичных проблем бизнеса: извечный конфликт между продажами и производством. Он носит системный характер: отдел продаж продает без оглядки на технологические возможности производства, а производство не стремится учитывать пожелания клиентов. Большинство директоров берут на себя роль арбитра и день за днем разруливают каждую стычку в отдельности. Однако вообразим, что первое лицо не побоится подойти к проблеме системно.

Вначале стоит изучить целесообразность оргструктурной реформы. Если, например, производство недогружено, можно подчинить производство продажам – пусть руководитель вновь образованной бизнес-единицы перестраивает производство под потребности рынка. Если, напротив, узкое место – это производство, а продать можно все, то функцию продаж стоит передать в подчинение производству, поскольку продажи в данном случае не стратегическая, а обеспечивающая функция. Оба варианта решат конфликт кардинально, так как одна сторона будет признана главной и получит полномочия принимать решения.

Однако с точки зрения бизнеса в целом такая реформа может оказаться нецелесообразной. Если, скажем, продавцы продают одним клиентам продукцию нескольких производств, то возникшая синергия между продажами и одним производством будет меньше, чем потери эффективности из-за разделения прежде единой функции продаж между несколькими производствами. Если мы в конце концов решим сохранить неизменным скелет организации, придется пойти на другие перемены. Прежде всего, придется поменять мотивацию, замкнув производство и продажи на один набор ключевых показателей эффективности (КПЭ). Затем нужно будет создать регламент планирования продаж и производства, формализующий принятие решений во всех спорных случаях. Потом надо заняться тимбилдингом – улучшить неформальное взаимодействие продавцов и производственников. Далее нужно вовлечь и продавцов, и производственников в совместное создание стратегии, чтобы они научились смотреть не в масштабе своей функции, а в масштабе всего бизнеса. Наконец, придется поменять руководителей функций на более договороспособных или провести тренинг по конструктивному разрешению конфликтов на уровне функциональных подразделений.

Обычно руководители верят в какой-то один метод (для кого-то ключ ко всему – КПЭ, кто-то любит тимбилдинги), пробуют его применить – и чаще всего ничего не меняется. Руководители разочаровываются и продолжают рулить на оперативном уровне. Дело в том, что ни один из указанных методов не сработает сам по себе. Некоторые методы по отдельности применять бессмысленно: тимбилдинг в чистом виде мало влияет на последующее рабочее взаимодействие. Точно так же ничего не дадут новые регламенты: скорее всего, их никто даже не прочтет до конца. Чуть более эффективен метод «завязать всех на один набор хороших КПЭ» – но и он сам по себе недостаточен. Вовлекая руководителей в разработку стратегии, вы увеличиваете их управленческий масштаб, но если сделать только это, то вас опять же ждет разочарование. Задачу нужно решать воистину системно, а для этого полезно применить правило «1 жесткий + 2 мягких». Это значит, что вы непременно должны задействовать один из жестких факторов, относящихся к системе управления (из перечисленных это изменение оргструктуры, регламенты и система мотивации – КПЭ). Подкрепить эти изменения нужно несколькими мягкими факторами. Наиболее эффективны совместная разработка стратегии и тренинг конструктивного разрешения конфликтов. Вместе эти меры дадут долгосрочный эффект.

Автор – президент компании «Экопси консалтинг»