Бизнес длинной воли

Как различать компании по уровню пассионарности
Евгений Разумный / Ведомости

Этнограф Лев Гумилев ввел в оборот понятие пассионарности – особого состояния социума, в котором он способен менять свою историческую судьбу. Преодолевать фатальные, казалось бы, барьеры, расширять границы, рождать новые идеи и ценности. Важнейшая черта пассионариев – смотреть на мир как на пластичную материю, из которой можно создавать новую реальность.

Правда, ради этого приходится рвать с традициями, перешагивать через себя и даже жертвовать собой. Но это пассионариев не смущает – настолько сильна их воля к победе. Сначала в обществе появляется группа энергичных личностей, которая кажется современникам маргинальной, но оказывается настолько притягательной, что массы становятся под ее знамена. В Монголии времен Чингисхана таких личностей называли «людьми длинной воли».

А компании? Как их различать не только по их масштабу, ресурсам, лоббистским возможностям, но по их энергии? Корпоративные исследователи, за редкими исключениями, подменяют ее ущербными аналогами, вроде понятий «вовлеченности» и «мотивированности». Эксперты Кропоткинского клуба предложили ввести в корпоративный лексикон термин «альфа-лидерства» как наиболее близкого по значению к пассионарности. Илья Ломакин-Румянцев (школа управления «Сколково») замечает, что «главная черта таких компаний – не только использовать внешние обстоятельства, но и менять эти обстоятельства не для себя лично, а для развития своего дела. Этим лидерство отличается от простого доминирования».

Пассионарность бизнеса не зависит от следования популярности, заявленных амбиций, лоска и сектора экономики. Бывают тихие, но внутренне очень сильные структуры, бывают шумные, но пустые, даже если им достались серьезные активы. Эту черту невозможно привнести, например, тренингами. Ее задает узкий круг руководителей, для которых бизнес становится чем-то большим, чем инструментом для роста прибыли. Финансовые индикаторы представляются в первую очередь критерием общего успеха – вроде размера добычи после победы. Но победа здесь первична. Дальше они начинают подбирать подобных себе людей, создают среду, заряжают энергией окружение.

Правда, здесь есть и свои риски. Когда пассионариев внутри одной структуры становится слишком много, а новые проекты не позволяют поглотить их энергию, среда начинает перегреваться. Лидеры вступают в жесткую внутреннюю конкуренцию, сталкиваются друг с другом, наступает, в терминологии Гумилева, «фаза надлома», после которой система приходит в инерционное состояние, а то и вовсе разрушается.

Одним из решений эксперты называют трансформацию компании из жестко иерархичной в сетевую, где существует ядро в виде общей культуры, однако управление носит распределенный характер с высокой автономией своих звеньев. Но вначале надо найти адекватный язык описания для таких ситуаций. Пока его нет даже на уровне постановки задачи.