После периода бурного роста рынок электронной коммерции вернулся к умеренным темпам развития: из-за высокой ключевой ставки увеличилась стоимость капитала, а инвесторы стали более требовательными к эффективности бизнеса.
Ожидания клиентов также высоки:скорость доставки, сервис и удобство покупки остаются ключевыми факторами при выборе как товаров, так и площадки. В этих условиях операционная эффективность стала для онлайн-ретейлеров одним из главных источников конкурентного преимущества.
Операционная эффективность – не набор проектов по оптимизации. История электронной коммерции знает примеры, когда ставка на сокращение затрат приводила к обратному эффекту. В начале 2010-х гг. британский ретейлер Tesco последовательно урезал операционные расходы, что временно снизило издержки, но одновременно ухудшило клиентский опыт и стало одной из причин потери доли рынка.
Операционная эффективность – это самостоятельный продукт. Если ее нет, если уровень сервиса не растет – значит, мы не делаем свой продукт.
Эффективность – это не про экономию
Слово «эффективность» не равно слову «сокращение». На практике все наоборот. Если компания начинает с сокращений, значит, она уже опоздала.
Хороший пример – логистика. Многие до сих пор воспринимают ее как расход, но в электронной коммерции это продающая функция. Если доставка становится быстрее, клиент возвращается. Если возврат товара происходит быстрее, он раньше снова оказывается в продаже. Если снижается количество ошибок, компания экономит деньги и повышает качество сервиса.
Онлайн-ретейлер Amazon за счет премиум-подписки Amazon Prime фактически сделал скорость доставки самостоятельным конкурентным преимуществом. Сервис гарантирует: заказ будет доставлен быстро и предсказуемо.
Поэтому для увеличения эффективности мы последние годы меняли саму систему и процессы. Изменили маршрутизацию. Повысили загрузку транспорта. Перестроили производственные процессы. Пересчитали инфраструктуру сортировочных центров. В результате средний срок доставки сократился примерно с 90 до 70 часов. Возврат товара на склад – с 90 до 65 часов. Производительность сборки заказов выросла примерно на 30–40%. При этом – что для нас принципиально важно – сервис не ухудшился. Наоборот: доля брака уменьшилась в два раза.
Наша главная задача заключалась не просто в ускорении процессов. Мы стремились одновременно повысить качество сервиса и снизить стоимость обработки одного заказа. Такая комбинация особенно важна в условиях, когда рынок растет уже не так быстро, как несколько лет назад: выигрывает не тот, кто способен масштабировать бизнес любой ценой, а тот, кто делает это эффективнее конкурентов.
Управлять можно только тем, что измерено
Самая распространенная ошибка – пытаться улучшать процессы интуитивно. Интуиция может подсказать направление, но она не покажет, где именно компания теряет деньги. Для нас любая работа начинается с измерений. Не можешь измерить – не можешь управлять.
За последние два года мы фактически оцифровали каждый процесс в компании. В каждом направлении есть порядка десяти ключевых метрик. Мы ежедневно следим за ними и, если видим негативные тренды, сразу анализируем, что произошло и что можно сделать.
Но только метрик недостаточно – нужна полноценная управленческая система. Смотреть одновременно на 70 показателей невозможно, поэтому они распределены по уровням управления. Каждый руководитель отвечает за свой набор метрик: кто-то следит за производительностью, кто-то – за затратами. В итоге все уровни работают на общий результат.
Управленческая система также включает регулярные операционные совещания, распределение показателей. Ежедневный контроль мы ведем через панель управления, с помощью ботов и онлайн-отчетности. Директор по операциям смотрит на метрики не по отдельности, а группами. В операционной системе очень много взаимосвязанных факторов. Например, если растет объем заказов, то увеличивается и объем утилизации товаров.
Эффективность начинается, когда тот же процесс приносит больше ценности.
Сначала изменить процесс – потом покупать технологии
Сегодня принято считать, что главный источник эффективности – автоматизация. Это не всегда так: это лишь один из источников повышения эффективности. Часто компании сначала покупают дорогую технологию для изменения процесса и только потом начинают разбираться, насколько он был эффективным. Мы же поставили задачу выжать максимум из имеющихся технологий и процессов и только потом переходить к автоматизации.
Один из примеров – процесс переупаковки товаров (например, из оптовой, временной или поврежденной). Изначально он выполнялся только на складе, затем мы проанализировали процесс и решили перенести часть операций в пункты выдачи заказов (ПВЗ). Если раньше любая дополнительная переупаковка автоматически означала дополнительные расходы (нужно больше сотрудников и смен), то теперь часть работы выполняют сотрудники ПВЗ. Они видят товар вместе с клиентами и могут сразу определить проблему.
За счет перераспределения нагрузки между подразделениями мы получили сразу несколько эффектов. Мы смогли избежать расширения штата на складах в периоды роста объемов заказов, ускорили возврат товара в продажу, перестали накапливать задачи, требующие решения, и улучшили клиентский сервис.
Часть сотрудников, которые раньше занимались операциями на складах, мы перевели в отдел качества, таким образом усилив контроль над ним без увеличения общих затрат.
Поиск решения занял немного времени, больше потребовалось на внедрение. Любое изменение процесса требует нескольких месяцев: нужно описать новшества, обучить сотрудников, выстроить контроль, проверить работу на нескольких объектах, а затем масштабировать.
Непрерывное улучшение – это образ жизни
Многие компании говорят о непрерывном процессе улучшений, но редко объясняют, как они происходят и что нужно сделать, чтобы они случались, а не оставались частью риторики.
За последние годы стало очевидным: невозможно однажды выстроить эффективный процесс и считать работу законченной. Улучшения должны происходить в каждой метрике и в каждом процессе. Скорость изменений также выросла. То, что вчера казалось хорошим решением, сегодня – уже недостаточное.
Задача руководителя операций – не искать одно «большое» решение, которое изменит бизнес, а создавать систему для постоянного внедрения десятков небольших улучшений. Самая эффективная система – та, в которой их предлагают все сотрудники: те, кто ежедневно работает с процессом, лучше всех видят, что можно улучшить. Именно из большого количества предложений рождаются действительно сильные решения.
В прошлом году мы одновременно вели около 20 крупных проектов (они касались изменения процессов, систем мотивации, технологий сборки и других инициатив) и сотни небольших.
Предполагаемый эффект от внедрения инициатив оцениваем в зависимости от масштаба. В случае небольших изменений не строим сложные финансовые модели и не считаем коэффициент окупаемости инвестиций (ROI). Мы внедряем решение и оцениваем его эффект по фактическим показателям. Если же проект требует серьезных затрат, то обязательно рассчитываем срок их окупаемости. Такой подход дисциплинирует, заставляет думать не о том, как потратить деньги, а о том, какой результат будет получен. У инициатора появляется ответственность за достижение конкретного эффекта.
Роботы не заменяют человека
Еще одна громкая тема последних лет – противопоставление технологий и людей. Современная логистика давно перестала быть исключительно «физической функцией». Сегодня это одновременно цифровые продукты, IT-системы, стремительно развивающиеся технологии – но с очень значимым участием человека.
Да, сегодня уже существуют автономные грузовики, автоматизированные порты, полностью автоматизированные фулфилмент-центры.
Ведет ли это к сокращению количества людей? Да, в определенной степени ведет. При этом сотрудники, которые проектируют систему, обучают ее, развивают алгоритмы, совершенствуют процессы и контролируют их работу, останутся необходимыми.
Даже с развитием искусственного интеллекта полностью исключить участие человека невозможно. Кроме того, всегда будут процессы, где участие сотрудников обязательно.
Эффективность начинается с запроса клиента
Улучшение любой операционной метрики имеет смысл только в одном случае: если клиент почувствовал разницу. Поэтому главный принцип нашей команды звучит очень просто: «Смотри глазами клиента».
Второй принцип, не менее важный: «Делай каждый день чуть-чуть лучше, чем делал вчера».
Так и выглядит современная операционная эффективность. Не как функция сокращения затрат, не как набор цифровых проектов, а как управленческая система, которая каждый день делает процессы немного лучше. Если эта система построена правильно, результатом становится не только снижение себестоимости, но и более устойчивый бизнес.