Свобода под присмотром: как управлять творческими сотрудниками

В рубрике «Один вопрос главе компании» топ-менеджеры и предприниматели рассказывают, как решают одну из прикладных задач в своей жизни и профессиональной деятельности. Гость выпуска – генеральный директор «МТС медиа» Алексей Иванов. Он рассказал «Ведомости. Городу», как добиться максимальных результатов от команды творческих людей, не погасив в них индивидуальность. 

Работа с креативными людьми увлекает и вдохновляет. Но их нестандартный взгляд на вещи, желание реализовывать смелые идеи и самовыражаться требуют свободы. Поэтому здесь нужен особенный подход: важно соблюсти баланс между четкими рабочими задачами и простором для творчества. Как бы руководителю ни хотелось предоставить сотрудникам карт-бланш, бизнес-процессы требуют дисциплины. 

Не путать ориентиры и ограничения. Креативные команды – творцы и генераторы идей. Предлагать им задачи, требующие оригинальных решений, – полезно, а сдерживать правилами и лишними формальностями – вредно. Понятно, что бюрократию в целом мало кто любит, но если у рядовых сотрудников монотонная работа и заполнение отчетов вызывает лишь легкое раздражение, то у творческих людей это может в разы снизить продуктивность. 

Задача руководителя – мягко и ненавязчиво «заземлять» творцов. Относитесь к творческим идеям как к гипотезам, которые достойны того, чтобы их проверяли. Многие легендарные проекты начинались, казалось бы, с безумных задумок. Важно быть толерантным к пробам и ошибкам, но выстроить процессы так, чтобы опыт предыдущих попыток всегда учитывался при разработке новой идеи. 

Договариваться о конечном результате. Иногда свобода воспринимается как возможность игнорировать дедлайны или пожелания заказчика. Избежать проблем поможет диалог с командой о том, что именно и в какие сроки должно быть готово. Если вы видите, что задумка, с которой пришел творческий сотрудник, – не самая удачная, честно дайте ему обратную связь и обсудите детали. 

Задача руководителя – понять, какие риски может нанести компании такое творчество и нужно ли реализовывать эту идею. С другой стороны, руководитель не должен допускать ситуаций, когда человек много создает, но это не находит применения. Если такое происходит систематически – это трата ресурсов компании. Важно четче ставить задачи и напоминать сотруднику, что от него хотят.

Два творца – не пара. В дуэте творческих людей могут страдать дедлайны и возникать сложность с разработкой единой концепции проекта. Сотрудники будут проводить бесконечные мозговые штурмы, совершенствовать концепции и планы, но до дела так и не дойдут. В пару с креативными генераторами важно ставить коллег с «контрастным» характером. Более организованные, нацеленные на результат, требующие активной деятельности сотрудники создадут с творческими людьми прекрасную продуктивную команду. Одни придумывают, другие – воплощают в жизнь и следят за результатами, а если потребуется – возвращают улетевших креаторов с небес на землю. 

Похвала и равенство. Чаще всего креативные люди обладают развитым эмоциональным интеллектом, а потому нуждаются в достойной оценке своих трудов. С руководителем, способным прислушаться к их предложениям, отметить оригинальность идей и похвалить за профессионализм, творческие сотрудники буквально зацветут, эффективность их работы повысится. Но чтобы поддерживать этот заряд, надо немного «заземлять» такого специалиста и не забывать наделять его ответственностью за результат. 

При этом не стоит перебарщивать с похвалой, выделяя одних и игнорируя других. Это может создать нездоровую обстановку в коллективе. Дайте сотрудникам понять, что вы одинаково открыты ко всем для общения и обсуждения идей и рабочих моментов. 

Позитивное давление. Зрелость команды – творческой или любой другой – во многом определяется тем, способна ли она сама поставить себе цель и идти к ней. Например, у нас никогда не было четко выстроенной системы KPI для коллектива, который ведет социальные сети компании. Не было нормативов, «спущенных сверху». Внутри зрелой команды запрос на четкие KPI сформировался естественным образом по инициативе самих сотрудников. В итоге креаторам стало проще оценивать результаты своей работы и сравнивать себя с конкурентами. Появились конкретные задачи, а вместе с ними и мотивация их решать. Жесткий контроль извне не понадобился. 

Про выгорание. Ценителям жесткой дисциплины может показаться, что креатив – это про творческий беспорядок, лень и нежелание заниматься «по-настоящему тяжелым трудом». Но творческие сотрудники очень трудоспособны, если горят задачей. Они могут работать без перерывов на обед и сон, а это чревато перегрузкой, выгоранием и кризисом. Тут в игру должен вступать руководитель и контролировать, что сотрудники соблюдают баланс между рабочим и личным временем. 

Для многих творческих людей процесс гораздо важнее результата. Именно он служит источником мотивации. А значит, рабочий процесс должен быть максимально бесшовным, комфортным и вовлекающим, чтобы сотрудник находился «в потоке». Создавайте для сотрудников комфортные условия труда, ставьте амбициозные задачи, давайте им возможность работать с крупными проектами и проявлять себя.