Люди учат людей

Цифровые платформы стали стандартом корпоративного обучения в российских компаниях. Без них не представить вводный курс для новичков, повышение квалификации или инструктаж по технике безопасности. Но полностью заменить живые форматы обучения цифра не смогла: сейчас все больше крупных компаний возвращаются к практике передачи опыта от человека к человеку и придумывают для этого новые форматы. Почему наставничество снова в моде и что оно дает бизнесу?

Цифровое обучение перестало удивлять

Последние годы бизнес активно переводил обучение в цифровой формат. Доля онлайна в корпоративных университетах ведущих российских компаний, по данным Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, за пять лет выросла вдвое – с 28% в 2019-м до 64% в 2024 г. Переломным моментом стала пандемия COVID-19 – после нее значительная часть программ перешла в «цифру» и с тех пор занимает около двух третей портфеля (около 70% в 2025 г.), указывают авторы исследования «Корпоративные университеты России». В 2025 г. корпоративные университеты предлагали в среднем около 890 разных образовательных курсов (в 2022 г. – 356), подсчитали в ВШЭ. 

Сила цифры – в снижении стоимости обучения за счет масштаба, а также в стандартизации качества обучения, объясняет управляющий партнер консалтинговой компании FutureToday (специализируется на развитии бренда работодателя) Иван Сафронов. «Записав курс один раз, вы сможете обучить тысячи сотрудников в удобное им время, дробить программу на блоки и при необходимости пересматривать», – говорит он. 

Цифровые платформы помогают сделать обучение доступным для сотрудников в самых отдаленных населенных пунктах и единообразно распространяют стандарты компании, добавляет заместитель генерального директора «Почты России» Татьяна Кленкина. Почта объединяет один из крупнейших в стране трудовых коллективов: около 200 000 человек, в том числе более 60 000 почтальонов, 20 000 операторов, 8000 сортировщиков, 8500 водителей почтового транспорта и 21 000 начальников почтовых отделений.

Но хотя технологии дают масштаб, доступность и стандартизацию знаний, их возможности ограничены, что не позволяет бизнесу полностью отказаться от живых форматов обучения. «До 70% сотрудников не завершают курсы из-за отсутствия мотивации. Между «посмотреть видео» и «стать лучше в своей работе» нет живой связки», – констатирует директор по персоналу аутсорсинговой компании Mega-Personal Анна Конева. Сильно загруженным работникам трудно выделить время и ресурсы на самостоятельное освоение материала, в результате они могут поверхностно и формально проходить онлайн-курсы и не применять полученные знания на практике, добавляет менеджер по персоналу компании Calltouch Екатерина Дядченко. 

Человеку важен человек

Цифровые форматы отлично подходят для изучения теории, регламентов и продуктов, но не повышают вовлеченности сотрудников, признают опрошенные «Ведомости. Идеи управления» эксперты. «Живое взаимодействие – отдельный и принципиально важный элемент. Цифровые инструменты дают знания в масштабе, но именно наставничество транслирует культуру, ценности и опыт, которые не укладываются ни в один онлайн-курс», – подчеркивает директор по развитию персонала и бренда работодателя розничной группы X5 (сети «Пятерочка», «Перекресток» и «Чижик») Мария Верномудрова. По ее словам, в X5 активно развиваются роли наставника, ментора, бадди (напарника) и внутреннего коуча. Работает так называемый peer-to-peer-подход: сотрудник одновременно получает опыт и сам становится его источником для коллег.

Наставничество позволяет передавать ту часть профессионального экспертного опыта, которую сложно полностью зафиксировать в инструкциях и цифровых курсах: понимание контекста, особенности конкретных процессов, подходы к принятию решений и работе в нестандартных ситуациях, объясняет руководитель практики развития образовательных проектов и партнерств «Сибура» Александр Сесоров.

В «Почте России» большую роль в развитии института наставничества играет и проведение конкурса профмастерства, приводит пример Кленкина. Соревнование позволяет выделить сотрудников, готовых транслировать личный опыт коллегам, публикация историй успеха финалистов в корпоративных каналах коммуникаций укрепляет их авторитет, превращая в лидеров для новичков. «С 2026 г. к традиционным единовременным денежным призам добавился еще один стимул: ежемесячная доплата к заработной плате для занявших призовые места по пяти основным профессиям. Это не просто мотивирует участников, но и показывает ставку компании на долгосрочное сотрудничество, устойчивый рост и развитие всей команды», – добавляет она. 

Наставник помогает применять знания в конкретной организации с ее сложившейся культурой, и это особенно важно для молодых специалистов. «На старте карьеры человеку не хватает ориентиров: с чего начать, кому задать вопрос, кто реально принимает решения, как устроено развитие в конкретной компании», – добавляет Сафронов из FutureToday. Он приводит в пример исследование Deloitte, в котором 86% представителей поколения Z назвали наставничество и руководство опытных коллег полезными для карьерного роста. 

Порой содействие опытного коллеги требуется не на старте в профессии, а для качественного профессионального роста. В сети Fix Price стандартное обучение сотрудников магазина и офиса происходит с помощью вебинаров, но, когда администратор магазина решает стать заведующим, компания задействует более опытных сотрудников, рассказывает руководитель центра обучения и развития сотрудников Fix Price Сергей Ламин. Перспективный сотрудник проходит 30-дневный курс обучения, а наставник на практике показывает, как устроена работа и разъясняет сложные моменты.

Измеримая сила живого контакта

Ценность наставничества для бизнеса имеет вполне измеримый эффект. «Во-первых, [наставничество влияет] на вовлеченность. 88% сотрудников, прошедших менторские программы, чувствуют более сильную связь с коллегами», – указывает Анна Конева из Mega-Personal. Помощь коллег-кураторов помогает сотрудникам быстрее войти в курс дел и начать работать в полную силу. Так, в Calltouch после запуска программы наставничества новички выходят на плановые показатели в среднем на 30% быстрее, чем до внедрения программы. В «Сибуре» молодые специалисты, которые до года работают с кураторами, демонстрируют существенно более высокий уровень практических навыков по итогам тестирования, чем их коллеги без опытных напарников. В X5 около 50% выпускников лидерских программ «ПРО Лидерство» и «ПРО Людей» получают повышение внутри компании. 

Участники наставнических программ дольше остаются работать в компании, и это помогает снизить текучку кадров, добавляет Конева. 

«Почта России» рассматривает такой формат обучения как инвестицию в стабильность команды. «Когда новый сотрудник чувствует поддержку опытного коллеги, он быстрее принимает ценности компании, реже сомневается в своем выборе и менее склонен к увольнению в период адаптации. Это снижает нагрузку на кадровую службу и повышает общую эффективность подразделения», – объясняет Кленкина. Ежегодно через программу наставничества проходит более 14 000 сотрудников, и текучка среди них оказывается на 11% меньше, чем среди тех, кто адаптировался самостоятельно, подсчитали в компании. 

Кроме того, в «Почте России» отмечают, что программа помогает участникам развить управленческие навыки и укрепить уверенность в себе. «Это двусторонний процесс: растут и подопечные, и наставники. И это лучший показатель того, что экосистема наставничества в компании работает эффективно», – добавляет Кленкина.

Экосистема вместо набора курсов

На фоне естественных ограничений цифровых и живых образовательных форматов в российском бизнесе формируется стойкий тренд – корпорации создают для своих сотрудников образовательную среду, в которой онлайн-курсы дополняются живыми форматами, включая наставничество. Например, в «Почте России» развитие персонала построено как единая система, где формальное и практическое обучение дополняют друг друга, рассказывает Кленкина.

Разнообразные программы для развития профессиональных знаний и навыков доступны всем сотрудникам в рамках корпоративного университета, а практические форматы обучения закрепляют знания в реальной работе и адаптируют их под специфику конкретного участка доставки, отделения почтовой связи или сортировочного объекта. «Наставники и менторы помогают встроиться в рабочие процессы, снимают вопросы, которые не описаны в регламентах, и передают практический опыт», – добавляет Кленкина. Таким образом, цифровая среда отвечает за масштаб и единые стандарты обучения, а живое взаимодействие – за качественное включение человека в работу и корпоративную культуру.

Похожий подход применяет нефтегазохимическая компания «Сибур», чья система развития персонала «устроена как связанная цепочка инструментов и практик, которая сопровождает человека от входа в профессию до управленческих и экспертных ролей», говорит Сесоров. «Компания отошла от идеи, что один формат лучше другого, и строит смешанные учебные треки, где каждый элемент выполняет свою роль», – объясняет он. 

В X5 вовсе называют обучение частью бизнес-стратегии группы. «Взрослые учатся по-разному, поэтому форматы зависят от роли и задачи. Например, персонал в магазинах «Пятерочки» мы обучаем с помощью цифровых симуляций и коротких практических уроков, в «Перекрестке» – с помощью дистанционных курсов и наставничества, в «Чижике» минимум теории и сразу практика», – перечисляет Верномудрова.

Кто может стать наставником

Наряду с привычными форматами наставничества – опытный бадди для новичка, ментор для руководителя и т. д. – российские компании создают и новые способы передачи знаний от человека к человеку. Например, «Яндекс» использует наставничество для внедрения инструментов искусственного интеллекта (ИИ) в рабочие процессы. В ходе ИИ-спринтов (быстрый формат обучения) сотрудники компании получают теоретические знания и затем под наблюдением наставников проектируют собственных ИИ-агентов.

«После того как сотрудники начали пользоваться этой технологией в базовых рабочих сценариях, мы поняли, что самый эффективный формат движения дальше – через опыт ИИ-энтузиастов», – рассказывает руководитель направления обучения и развития культуры лидерства «Яндекса» Евгения Мезрин. Так, по ее словам, в компании появились ИИ-амбассадоры почти в каждой профессии. Это люди, которые помогают коллегам разобраться с ИИ-инструментами, подписками, квотами, установкой и другими непростыми моментами, связанными с использованием искусственного интеллекта.

«Сибур», помимо обычного производственного наставничества, в котором задействованы около 2300 рабочих, инженеров и управленцев, запустил программу «Трудовое долголетие», в рамках которой более 100 ветеранов компании участвуют в сложных производственных и инвестиционных проектах. Средний возраст участников – 62 года, стаж работы – от 25 лет, и каждый из них является носителем уникальной экспертизы, перечисляет Сесоров. Участие наставников с таким богатым опытом в проектных командах помогает передавать технологический и исторический контекст развития производства новым поколениям, снижает риски и ускоряет внедрение решений, уверены в компании.

Профессионал в своем деле необязательно будет хорошим учителем, поэтому компании обучают наставников, как грамотно передавать знания коллегам. В «Почте России» будущие наставники проходят специальную программу, где им преподают основы адаптации, принципы обучения взрослых, инструменты наставничества, постановку задач, контроль и обратную связь. Компания использует разные форматы: электронные курсы, онлайн- и офлайн-тренинги, видеоуроки и мастер-классы. За шесть лет работы программы («Почта России» протестировала единую систему адаптации в 2019 г. на трех тысячах отделений, а в 2020-м масштабировала ее на всю филиальную сеть) подготовку прошло огромное количество сотрудников. На данный момент в компании 40 000 наставников.