Владислав Курбатов: «Люди больше экономят и тщательнее выбирают товары»

Чистый прирост торговых площадей 200 крупнейших продуктовых сетей России в первом полугодии 2026 г. составил 430 100 кв. м. Данный показатель сократился на 46,2% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и достиг минимального значения с 2011 г., говорится в обзоре информационно-аналитического агентства Infoline «Розничная торговля Food и потребительский рынок России». Его авторы связывают это замедление со снижением инвестиционной активности, вызванным ростом стоимости открытия магазинов, уменьшением их средней площади и региональными ограничениями на продажу алкоголя. Изменилось и поведение покупателей: они стали чаще выбирать режим «избирательной экономии». О том, как ритейл адаптируется к новым условиям, «Ведомости. Правила торговли» рассказал управляющий директор торговой сети «Пятерочка» Владислав Курбатов.

– Эти цифры – только вершина айсберга. Если в прошлом году в секторе FMCG наблюдался уверенный рост на уровне 14–15%, то в первом полугодии 2026 г. рынок довольно сильно замедлился. При этом речь идет не просто о временном снижении темпов после периода высокого роста – меняется само потребительское поведение: люди становятся более осторожными, они больше экономят и тщательнее выбирают товары.

На снижение трафика в магазинах при одновременном росте среднего чека частично влияет и развитие онлайн-торговли. Когда человек совершает заказ через интернет, он, как правило, покупает больше, чем при обычном походе в магазин. Так что покупательский спрос сейчас серьезно трансформируется.

– Оборот «Пятерочки» растет примерно на 10% год к году. Важно учитывать, что в текущем году существенно замедлилась инфляция: по данным Росстата, она составляет более 6%, а наша внутренняя продуктовая инфляция еще ниже – около 2–2,5%. Поэтому рост оборота сейчас в большей степени обеспечивается не повышением цен, а увеличением количества товаров в чеке.

Вместе с тем ценовой фактор стал своего рода «гигиеническим»: у всех ключевых игроков по пересекающемуся ассортименту цены близкие. Обеспечить долгосрочный рост только за счет снижения стоимости товаров сложно. Все большую роль играет то, чем одна сеть отличается от другой, – например, уникальными продуктами или более широким ассортиментом, который позволяет покупателю решать больше повседневных задач в одном месте. У «Пятерочки» ассортимент от 3000 до 5000 наименований, что как минимум в два раза шире, чем у жесткого дискаунтера. Важна и локализация: мы тщательно подходим к подбору товаров в регионах, активно сотрудничая с местными производителями, продукцию которых любят жители.

Еще одно актуальное направление в нашей работе – персонализация и взаимодействие с покупателем через индивидуальные предложения, геймификацию и другие инструменты.

«Человек ходит туда, где ему нравится»

– В сложной экономической ситуации цена для покупателя особенно важна, но, как правило, он не делит магазины по строгим академическим форматам – дискаунтер, супермаркет или гипермаркет. Человек ходит туда, где ему нравится и где он может лучше решить свои задачи по покупкам.

Магазин «у дома» предлагает оптимальный баланс цены, ассортимента, сервиса и акций. По площади такой магазин небольшой, но это не означает, что он не может закрыть большинство потребностей покупателя. Выбор внутри товарных категорий безусловно уже, чем, например, в гипермаркете, однако ключевые запросы людей должны удовлетворяться полностью.

Мы видим тренд на развитие так называемого эмоционального ритейла – когда важны не только товар и цена, но и впечатление от магазина, от взаимодействия с брендом. Это дополнительные сервисы и непрямая выгода, которая работает тоньше, чем обычная скидка. К слову, нововведения, которые мы внедряли в магазинах, – продажа кофе, свежей выпечки, готовой еды – изначально были ориентированы на молодую аудиторию. Так, рядом с университетами и школами в обеденные часы растет приток молодежи.

Сам ассортимент тоже играет существенную роль для покупателя. Например, мы создали собственный бренд «Вкус и польза». Запуск этой линейки был связан с запросом людей на более широкий выбор продуктов для здорового питания. Мы увидели, что отсутствие такой линейки ограничивает нашу аудиторию, и решили эту потребность закрыть. И не прогадали – всего за полтора года с момента запуска этого бренда у нас 8 млн клиентов ежемесячно приобретают его продукцию.

При этом нельзя сбрасывать со счетов региональную специфику. Локальный ассортимент должен соответствовать привычкам и запросам покупателей конкретной территории.

– «Пятерочка» темп принципиально держит. В прошлом году мы открыли более 2000 точек, в этом – с учетом франчайзинга – рассчитываем на порядка 1700. В 2027 г., думаю, будет чуть меньше – но все зависит от конъюнктуры рынка. На горизонте пяти-шести лет планируется появление около тысячи «Пятерочек» в год. Мы немного замедляем количество открытий новых магазинов, чтобы строить более качественные объекты и вкладывать средства в обновление старых. Ведь если ничего не делать с уже давно работающими торговыми точками, они начнут постепенно терять покупателей. При принятии решений об инвестициях мы учитываем не только экономику нового объекта, но и состояние существующей сети. Важно поддерживать качество торговли, обновлять оборудование и торговые залы – многим нашим магазинам уже по семь-восемь лет. В 2025 г. мы реконструировали более тысячи торговых точек, в этом до конца года ожидаем, что будет около 1700. Кроме того, сегодня помещений, подходящих под наши стандарты (от 350 кв. м торгового зала, с подъездными путями для разгрузки и т. д.), становится все меньше.

– Мы тестируем магазины меньшей площади, чем наши обычные, чтобы быть ближе к покупателю на его маршруте. Но основной наш приоритет все же – ускорить реконструкцию существующих магазинов и привести их к актуальным стандартам, после чего развивать новые концепции.

«Магазин у дома может совмещать несколько сценариев»

– Основные продажи у нас пока идут в офлайне. Покупателю часто важно самому выбрать товар, оценить его качество, получить впечатление от посещения магазина.

В среднем по сети на онлайн приходится около 6%. В Москве и на Дальнем Востоке, где доставка востребована больше всего, в ближайшие годы эта доля может вырасти до 10–12%. При этом мы пробуем реализовывать различные сочетания онлайна и офлайна. Например, в Москве мы запустили пилотный проект «магазина будущего». Свежие продукты – овощи и фрукты, молочку, готовую еду – покупатель выбирает сам, потому что хочет оценить их лично. Остальное можно заказать с помощью экранов в зале или в приложении магазина. На внутреннем складе заказ собирают, и через 10 минут его можно забрать.

Кроме того, сейчас в Нижнем Новгороде мы тестируем формат продаж, при котором покупатели приходят в магазин, сами собирают свою продуктовую корзину, а потом заказывают доставку этой покупки домой. Мы думали, что так будет удобно в основном пожилым людям, которым тяжело нести сумки. Но оказалось, что сценарий интересен и другим категориям, например родителям с детьми.

В итоге магазин у дома может совмещать несколько сценариев: покупку в зале, предварительный заказ и доставку. Мы тестируем разные механики, но для «Пятерочки» офлайн еще долго останется основным каналом.

– Онлайн на нашем рынке пока работает примерно на нулевой рентабельности, а у некоторых компаний остается убыточным. Если кто-то из игроков утверждает, что e-grocery (электронная торговля продуктами питания. – «Ведомости. Правила торговли») стал уверенно прибыльным, стоит уточнить, как это было посчитано.

Мы оцениваем онлайн вместе с офлайном. Заказы, которые собираются в обычных магазинах, увеличивают общий товарооборот и помогают лучше распределять расходы на аренду и персонал.

Кроме того, в рамках группы Х5 мы запускаем объединенные дарксторы наших торговых сетей – «Пятерочки», «Перекрестка» и «Чижика», – они расширяют ассортимент на виртуальной витрине: часть продукции одного магазина можно предложить и покупателям другого. Такая гибридная модель делает наш онлайн экономически жизнеспособнее, но офлайн-продажи с точки зрения экономики пока выгоднее.

Добавлю, что онлайн и офлайн решают разные задачи покупателя. Экспресс-доставка привозит заказ в пределах 30 минут, а иногда и быстрее. Тем, кому важно самому выбрать спелые фрукты или оценить качество продуктов, удобнее прийти в магазин. При этом мы предполагаем, что доля омниканальных клиентов будет расти, их количество наши аналитики отслеживают как отдельную метрику. Если у ритейлера нет онлайн-канала, потребность в доставке покупатель закроет у конкурентов. Мы видим, что омниканальные клиенты приносят компании больше выручки, чем те, кто покупает отдельно в онлайне или в офлайне.

– Все зависит от объемов товарооборота. Даркстор целесообразен при высоком потоке заказов: экономика здесь выравнивается за счет более эффективной работы курьеров и сборщиков, выработка на одного человека там заметно выше. Но при этом у этого склада появляются собственные расходы на аренду и коммунальные услуги.

Мы открываем дарксторы там, где нагрузка на обычные магазины уже предельная, например в Москве, так как в небольших городах и поселках с населением до 10 000 человек в ближайшие годы эта модель, скорее всего, не окупится. Онлайн-доставка у нас работает и в небольших населенных пунктах, но для этого необязательно строить отдельный склад. Традиционный магазин позволяет совмещать офлайн-трафик и онлайн-сборку, создавая общую операционную эффективность. У нас на сегодня к сервису доставки подключены 7700 магазинов.

«Персонализированные предложения работают эффективнее»

– Персонализированные предложения работают эффективнее, когда мы не просто даем скидку на привычные покупки, а прогнозируем спрос на них. Алгоритмы анализируют, что клиент может купить или что сейчас выбирает в каких-то других магазинах, у конкурентов, и предлагают ему подходящий товар. Покупатель понимает, что такое предложение сделано специально для него, а не является акцией для всех. По нашим данным, коммуникации с персональными оферами дают +9% к среднему чеку, +3% к частоте покупок и возвращают отток.

Второй инструмент – геймификация, то есть использование игровых механик в рамках акций и в мобильном приложении сети. Взаимодействие с клиентом здесь строится на эмоциональном уровне – азарт, интерес к игровой механике, удовольствие от получения приза. Эффективность такого подхода оценивается по частоте приобретения товаров и по тому, сколько раз клиент возвращается в течение месяца. У активного игрока показатель APPU (англ. Average Profit Per User, средний доход, который компания получает от одного активного пользователя. – «Ведомости. Правила торговли») на 52% выше, чем у неиграющего клиента, а частота визитов – в 2,2 раза выше. При этом удержать интерес к таким инструментам можно, только постоянно обновляя контент и интегрируя в них реальные поощрения, особенно актуально это для молодой аудитории.

Думаю, следующим этапом развития станет внедрение ИИ-агентов, которые со временем смогут брать на себя часть рутинного выбора товаров за покупателя. Для ритейла это означает новый тип конкуренции: бороться придется не только за внимание и выбор самого покупателя, но и за то, чтобы именно товары и предложения сети учитывались в рекомендациях цифровых помощников.

– Критического кадрового голода сейчас нет, но ситуация в розничной торговле остается напряженной. В августе 2026 г. на одну вакансию приходилось всего 2,4 резюме, по нашим данным, это самый низкий показатель среди всех сфер. Продавцы и администраторы магазинов входят в число наиболее дефицитных специалистов на рынке труда. Несколько лет назад, понимая, что миграционная политика будет ужесточаться, мы определили для себя три приоритета: удержание персонала и снижение его текучести, поддержание зарплат на уровне рынка или выше, а также автоматизация и упрощение рабочих процессов для снижения потребности в людях.

Магазину теперь требуется меньше сотрудников, чем пять лет назад: стало больше касс самообслуживания, технологии позволяют сократить объем рутинных операций, в распределительных центрах внедряется автоматизация.

– Конкуренция, как и в предыдущие годы, будет разворачиваться за покупателя, его выбор и долгосрочную лояльность. Цена при этом остается базовым фактором – необходимым условием, но уже не достаточным.

Еще один заметный тренд – рост числа торговых точек, между которыми распределяются покупки одного человека. Сейчас в радиусе 500 м от дома у потребителя может находиться до пяти-шести магазинов разных сетей, и мы фиксируем рост частоты посещения людьми различных торговых форматов. На этом фоне будут продолжать активно развиваться цифровые технологии, помогающие ритейлерам лучше понимать своего покупателя.

Но, на мой взгляд, в ближайшие два–три года по-настоящему конкурентным преимуществом станет эмоциональный ритейл. Магазин сегодня все меньше воспринимается просто как место для закупки продуктов – покупатель ищет опыт, атмосферу, ощущение заботы. Причем для каждого человека этот набор будет своим. Сети, которые научатся выстраивать эмоциональную связь с аудиторией – через персонализацию, сервис, среду и какие-то детали вроде необычных трендовых новинок, которых больше нигде нет, или отзывчивого персонала, – получат лояльность, которую сложно перебить ценником конкурента.

В итоге победит тот, кто сможет удовлетворить максимально широкий спектр потребностей человека в рамках его бюджета, сочетая оптимальное соотношение цены, ассортимента и удобства с живым, человечным контактом.