Эмоциональный пожар. Как справиться с выгоранием

Выгорание сотрудников стало новым вызовом для бизнеса в 2022 г. Компании меняют HR-стратегии, чтобы привлечь и удерживать нужных людей, заботясь об их ресурсном состоянии.

Психологический вызов

До пандемии эмоциональное выгорание было характерно больше для работников социальной сферы – медиков, учителей, психологов. В 2021 г. профессиональное сообщество назвало тотальное эмоциональное выгорание одним из карьерных трендов 2021 г. Сегодня эмоциональный спад испытывают работники практически во всех сегментах – от FMCG до IT. Биосоциальные изменения последних двух лет во всем мире повлияли на образ жизни, карьерные амбиции и рынок труда в целом. Изменилась и система ценностей. Вместо «слепого» восхождения по карьерной лестнице в ущерб отношениям и здоровью люди стали ценить время, проведенное с близкими, свое здоровье (особенно те, кто тяжело переболел), следовать своим истинным желаниям и мотивам.

Причины эмоционального выгорания работают в комплексе: хронические переработки, дисбаланс рабочего и личного, отсутствие карьерного развития, информационная интоксикация из-за большого числа коммуникаций, расплывчатые требования и критерии оценки работы, недостаток поддержки со стороны коллектива и руководителя, абьюзинг в коллективе.

Большинство работающих в России, особенно в Москве, находятся в плохой ментальной форме. Многие еще не научились осознанно отделять личное от рабочего. Интенсивный темп жизни, информационный хаос, высокие финансовые затраты и долгое время на дорогу, необходимость осуществлять десятки коммуникаций в течение одного дня – все это вносит негативный эффект в общую копилку и усиливает начавшийся «психологический пожар» в столичных компаниях.

По данным опроса ProPersonnel, более половины крупного, среднего и малого бизнеса в Москве задумываются о том, чтобы интегрировать борьбу со стрессом и профилактику профессионального выгорания в работу компаний. Еще два года назад компании считали основными средствами борьбы с выгоранием соблюдение графика отпусков (70%), обсуждение проблем с руководством (68%), комфортные офисы (27%), организацию тренингов (25%), далее с большим отрывом шли занятия спортом (8%), консультация с психологом (6%) и проч. В 2020 г. минимум половина столичных компаний заговорила о подходе human to human, когда сотрудник рассматривается не как «ресурс», а, скорее, как «партнер». В результате с приходом удаленки многие московские фирмы разработали новые меры по борьбе с эмоциональным выгоранием сотрудников.

Профилактика выгорания

Гибридный график. По данным исследования ProPersonnel, в 2021 г. соискатели чаще рассматривали вакансии с удаленным графиком работы. На полноценную рабочую неделю в офисе готовы только 35% кандидатов. Многие работодатели сегодня идут навстречу и дают возможность сотрудникам самостоятельно выстраивать рабочий график. Наиболее трендовым форматом поддержки и удержания талантов в крупных московских компаниях является введение гибридного графика. Чаще всего – в офисе 2–3 дня в неделю. Эффективность такого метода оценивается и работодателем, и сотрудником выше, чем полностью удаленная работа. 

Психологическая поддержка. Такой формат организуется с помощью корпоративных и привлеченных психологов. По данным ProPersonnel, подобную практику применяют 12% компаний, работающих в Москве. Это в полтора раза выше, чем два года назад. Психологи оценивают личностные качества специалистов и работают с их эмоциональным состоянием, участвуют в урегулировании спорных ситуаций, проводят индивидуальные консультации, исследования и фокус-группы, регулярные супервизии. Например, в «Росатоме» запустили собственную программу ментального здоровья, где помогают сотрудникам преодолеть сложные жизненные периоды.

Денежная мотивация. Многие компании пересматривают системы финансовой мотивации – в части не только повышения заработных плат ключевым специалистам и руководителям, оплаты переработок, но и пересмотра структуры доходов и выплат. Пандемия обострила спрос сотрудников на легальный доход и финансовую безопасность. В компаниях стали внедрять возможность «зарплат по требованию» (pay-on-demand), когда сотрудники могут получать зарплату по удобному им графику, включая ежедневные выплаты. Такие инициативы уже запустили в Альфа-банке, «Burger King Россия», Mail.ru Group, некоторых курьерских и логистических службах.

Тренинги и наставничество с акцентом на заботу. Обучение навыкам hard- и soft skills, практика наставничества были распространены во многих компаниях и до пандемии. Теперь главной задачей тренингов стало выстраивание успешной профессиональной и корпоративной коммуникации. Увеличился спрос на онлайн- и офлайн-тренинги по тайм-менеджменту, стресс-менеджменту и расслаблению. Компании также осознали, что излишняя коммуникация в условиях удаленки и гиперконтроль только усугубляют стресс, поэтому стали практиковать «день без зумов» и запрет на звонки в нерабочее время.

Вовлечение в социальные и благотворительные проекты. Как и в случае с ротацией, переходом на новый участок работы, постановкой новых интересных сотруднику задач, эти мероприятия способствуют нахождению актуальных для сотрудника смыслов и перспектив.

Физическая активность. Компании все чаще вводят спортивный тайм-аут в течение рабочего дня – фитнес, зарядка, настольный теннис, поощряют корпоративные занятия спортом, популяризируют идею ЗОЖ. До пандемии таких компаний было намного меньше, сейчас все понимают, что поддержание физического здоровья персонала – жизненная необходимость, а не просто дополнительный пункт в соцпакете.

Годовой отпуск. Пожалуй, самым громким кейсом прошлого года стало объявление ПАО «Сбербанк» о том, что компания готова предоставлять сотрудникам саббатикал – длительный неоплачиваемый отпуск. Эта возможность дается, чтобы предупредить выгорание. По договоренности с руководителем можно оформить отпуск на период от 1 до 12 месяцев. Компания гарантировала, что после 12 месяцев сотрудник может вернуться к работе и что ему разрешат удаленную работу в любом регионе на срок до 3 месяцев.

За рубежом практика предоставления сотрудникам длительного отпуска существует давно. В России представители HR называют саббатикал восходящим трендом. Однако в российских реалиях предоставление саббатикала сопряжено с рисками для бизнеса. Дело в том, что на Западе некоторые работодатели предоставляют длительные оплачиваемые отпуска. В России ценный сотрудник, уходя надолго за свой счет, находится в подвешенном состоянии. Во время периода «свободы» он может начать искать себя, открыть свое дело, заняться хобби, монетизировав его. В зарубежной практике при наличии постоянного дохода сотрудник с меньшей долей вероятности будет рассматривать другие варианты и скорее вернется в свою компанию. В России компания рискует тем, что через некоторое время может потерять работника.