Профессионалам трудно стать хорошими руководителями
Чему надо учить специалистов, переходящих на руководящую работу
Лидерам конкретных направлений нелегко перестроиться, когда они переходят на руководящие должности общего профиля. Тем не менее подающие надежды профессионалы часто перепрыгивают из специалистов на самые высокие руководящие должности, где нужно отвечать за работу целых бизнес-подразделений.
Такой переход бывает непростым. Тем более что в последнее время работодатели сокращают количество управленческих уровней, углубляют специализацию сотрудников и ждут от них быстрых результатов. Так, Эрик Мэнли столкнулся с проблемой перехода в 2014 г.: опытный менеджер проектов стал руководителем двух американских студий компании Frog Design, занимающейся разработкой дизайна и известной прежде всего созданием продуктов для Apple и Sony в 1980–1990-х гг. Мэнли вспоминает, что на протяжении нескольких месяцев ему было трудно делегировать часть работы, например написание коммерческих предложений и составление контрактов. Ему казалось, что он сам сделает все быстрее.
Компания пригласила коуча Роуз Фьорилли, чтобы та консультировала Мэнли первые полгода после его назначения. С ее помощью Мэнли понял, что его подчиненные имеют право на ошибки там, где, как ему казалось, он сделал бы все правильно. Ведь эти ошибки могут оказаться путем к другому, но тоже правильному способу решить задачу.
Все меньше переходов
Успешные специалисты сейчас гораздо реже справляются с переходом на руководящую должность, чем 10 лет назад, считает профессор швейцарской IMD Business School Майкл Д. Уоткинс. Поэтому обучающие программы в этой сфере ввели как минимум шесть ведущих бизнес-школ, среди которых Гарвард и Индийский технологический институт.
Еще одним вызовом для получивших повышение менеджеров становится принятие ответственности за незнакомые территории. Так, 32-летняя Тиина Алахухта-Каско работала в финской дизайнерской компании Marimekko директором по маркетингу, когда осенью 2014 г. получила назначение на должность управляющего директора и стала руководителем таких новых для нее направлений, как продажи, разработка и дизайн продукта. Алахухта-Каско честно призналась сотрудникам этих подразделений, что многого не знает, и тем самым завоевала доверие команды. Их совместная работа увенчалась успехом.
А Келли Джей Грир из американского отделения EY, наоборот, чуть не погубила свою карьеру из-за слишком раннего перехода: в 2000 г. Грир, тогда старший специалист по учету и отчетности, добилась назначения на руководящую должность в Европе. Она получила в подчинение 45 команд, консультировавших по отчетности, налогам и ведению бизнеса компании из Fortune 50 примерно в 40 странах. Однако ее подчиненные сопротивлялись попыткам применить принятый в США стандартизированный подход к обслуживанию клиентов. Уверенная в собственном профессиональном мастерстве Грир считала, что команды последуют за ней. Если бы ничего не изменилось, ей бы оставалось только признать свой провал, собрать вещи и отправиться домой, в США. Но Грир начала встречаться с ключевыми партнерами и коллегами и в конце концов приняла их идеи, как улучшить обслуживание клиентов.
Сейчас Грир руководит примерно 10 000 сотрудников в 15 центральных штатах США. Ее последнее назначение завершило переход от эксперта в своей области до лидера общего профиля, но этот переход был не так легок, как может показаться, отмечает она.
Перевела Надежда Беличенко