Павел Поляков: «Петровка и Неглинная формируют новый ресторанный тренд»

Ресторанная индустрия входит в зиму в режиме ожидания. По данным сервиса «Чек индекс» («Платформа ОФД») в первом полугодии 2026 г. в московских заведениях всех сегментов трафик упал на 8%. О том, на чем экономят рестораны и стоит ли сейчас выходить на международный рынок, «Ведомости. Город» поговорил с исполнительным директором Lucky Group Павлом Поляковым.

– Последние два-три года все рестораны, включая нас, поднимали цены, отыгрывая инфляцию. Но сейчас повышение цены практически не влияет на товарооборот. Люди не могут позволить себе прежний обед или ужин – и просто начинают меньше заказывать блюд. Возвратность гостей тоже упала: не столь значительно, но заметно.

Показательный тренд: с одной стороны, все говорят о wellness и здоровом образе жизни, а с другой – у нас растет потребление пива. Это не значит, что напиток стал популярнее сам по себе, просто он один из самых дешевых в меню. Бокал просекко, например, в среднем уже стоит тысячу рублей, что довольно внушительно.

Ключевое изменение – стагнация среднего чека. По факту, с учетом инфляции, это падение.

– В целом кафе и ресторанов стало больше, особенно в среднем сегменте и ниже среднего: многие люди могут позволить себе потратить полторы-две тысячи рублей на еду вне дома. Дорогих заведений тоже открывается больше, потому что их аудитория критически не беднеет. Но если сравнить наш ресторан Eva на «Белорусской» год назад и сейчас, средний чек не изменился – он по-прежнему составляет 3800 руб. Поэтому рестораторы сейчас ориентируются прежде всего на частоту и повторность посещений, а не на попытки вытянуть прибыльность за счет роста среднего чека.

Есть известное выражение: экономические кризисы наступают не из-за отсутствия денег у людей, а из-за отсутствия понимания долгосрочного будущего. Люди начинают экономить. Именно поэтому слово «маркетинг» в нашей компании за последние два-три года сильно прибавило в весе. Три года назад мы называли так соцсети и пиар-рассылки и думали, что мы супермаркетологи. Но, конечно, это не так. Сейчас гостю в ресторане нужна добавленная стоимость, просто классного дизайна и сервиса уже недостаточно. Это умеют делать все, нужно что-то еще.

– Карта Москвы за пять лет не сильно изменилась, но один явный лидер ушел – Патриаршие. Это место прошло полный цикл: сначала было камерным и тихим, потом популярным в светской среде, затем массовым и праздничным. В итоге оттуда ушли и инфлюенсеры – частично на Никитскую, частично в «Лужники».

Если говорить в цифрах, наша Margarita Bistro на Патриарших за последние три года не выросла в выручке вообще. С учетом инфляции мы теряли по 10–12% ежегодно: вечерней посадки нет, а именно она формирует основную часть выручки ресторана. Рынок аренды там перегрет, а собственники пока не готовы отыгрывать условия – стоит подождать.

При этом аудитория не исчезает, она перемещается. Раньше главной была Бронная, потом все перетекло на Никитскую, а сейчас людям нужно двигаться дальше. Петровка и Неглинная становятся улицами с платежеспособной, разносторонней, творческой и светской публикой.

Отдельно стоит сказать про Большую Никитскую – у нее заметно изменился портрет. Улица стала туристическо-прогулочной: раньше это было место для своих, теперь люди приходят скорее показать себя, чем потратить деньги. Средний чек упал, и улица диктует свои правила, приходится подстраиваться. Из меню нашего ресторана Mamie мы вывели порядка 30–40% французского гастрономического шика и перешли к классическим блюдам: луковый суп, тартар, крок-мадам – сытно и понятно. В итоге ресторан стал показывать хорошую экономику: летом рентабельность доходила до 19%.

Еще один очевидный тренд – развитие инфраструктуры в отдаленных районах. Люди устали ездить в центр и хотят получать качественный сервис недалеко от дома. Наш кейс с открытием ресторанов Eva на Университетском и Ленинградском проспектах это подтверждает: в районах вне Садового кольца много платежеспособной аудитории, которой нужен знакомый бренд. Центр при этом перегружен, а арендные ставки там высокие.

– Три–четыре года назад любой новый ресторан открывался с большим ажиотажем: нужно было попасть в новости в первые две недели, в соцсетях даже существовали аккаунты по продаже броней. Сейчас каждый новый проект – это очень долгий набор аудитории. Ты не прирастаешь разом, а бесконечно завоевываешь доверие: люди перестали голосовать рублем за новые рестораны, они хотят за свои деньги уже проверенный и предсказуемый выбор. Наш креатив рынку в таком объеме сейчас не нужен – например, ресторан Santi с изысканным французским меню пришлось закрыть.

Франшиза позволяет масштабироваться и оставаться эффективным. Мы ищем партнеров не только инвестиционных, но и управляющих, которые могут развивать бренд. Так появились проекты в Ростове, Сочи, Абу-Даби. Модель такая: открываем первый проект, а дальше ищем партнеров для франшизы. При этом наши руководители вовлечены в операционные процессы, и не дистанцируются после передачи прав.  

– Мы всегда отталкиваемся от партнеров. В данном случае с предложением выступил близкий и проверенный человек, который также предложил хорошую локацию. Первый ресторан запускаем в Абу-Даби в начале ноября. Чем отличается местный рынок? Продуктовая база там существенно иная. Особенно это касается овощей и мяса: различаются даже запах, жирность и текстура. Весь производственный процесс приходится пересматривать, хотя базовые подходы мы сохраняем примерно на 90%.

Были сложности с дизайном и проработкой деталей интерьера. Местные специалисты не обладают такой же насмотренностью, как в Москве, и не всегда понимают, как корректно соединять различные материалы. Например, каменную плитку могут загерметизировать силиконом, оставляя шов толщиной в полтора сантиметра – и это не вызывает у строителей вопросов.

– Безусловно. Для гостя сетевой формат снижает издержки выбора: в незнакомом городе при отсутствии времени на изучение рынка я предпочту известный бренд. Эта же логика все чаще работает и в Москве – посещение непроверенных заведений сопряжено с риском. Репутация сети уже выполняет функцию гарантии качества.

С экономической точки зрения формат также более устойчив. Централизованные закупки, арендные условия и прочие контракты дают более выгодные параметры, чем при индивидуальном выходе на рынок. Рентабельность в первые пять месяцев работы превышает среднюю по отрасли и составляет 15–20%, при этом отсутствует период настройки, характерный для запуска новой концепции. Заведение открывается с уже отлаженной операционной моделью и сразу выходит на плановые показатели.

– Если говорить о годичной динамике, рост не столь заметен. Показательнее более длительный период. Первый Loro на Большой Никитской обошелся примерно в 40 млн руб., а последний, недавно открытый на Трубной и сопоставимый по площади, – в 150 млн руб. Таким образом, расходы за пять лет выросли в 4,5 раза. Основные статьи затрат связаны с отделкой и дизайном: значительная часть материалов по-прежнему заказывается за рубежом. Выросли цены на продукты, аренду и заработную плату. В среднем открытие ресторана площадью около 500 кв. м сейчас требует 180–210 млн руб.

Рестораторы оптимизируют все, что не влияет напрямую на впечатление гостя: автоматизируют процессы, внедряют IT-решения. Последнее, на чем стоит экономить, – это продукты. Замена ингредиентов на более дешевые аналоги – путь к потере качества и, как следствие, к оттоку аудитории.

Мы также пересмотрели режим работы: несколько концепций открываются только с пяти вечера. Это дает примерно на 20–30% меньше выручки, но позволяет исключить расходы на утренние и обеденные смены. Кроме того, в каждом ресторане мы выделили около 20% блюд, которые либо слабо продаются, либо требуют избыточных трудозатрат. Например, в Londri была картошка фри «из-под ножа» – очень качественная, тонкая, но для ее приготовления требовался отдельный повар. От позиции пришлось отказаться. Также за август – сентябрь мы сократили фонд оплаты труда примерно на 10%.

– Рынок, похоже, разворачивается от сотрудника к работодателю. Прошлый год в московских ресторанах прошел под знаком соискателя: заведения конкурировали за персонал, постоянно индексировали ставки, люди легко переходили из проекта в проект. Сейчас ситуация стабилизировалась: сотрудники ищут устойчивость, текучесть снизилась.

– Приведу пример. У нас есть ресторан All Day в «Москва-сити». Специфика локации такова, что восемь дней в месяц заведение фактически не имеет потока: в выходные в башню никто не приходит. Три-четыре года назад мы запустили там направление готовой еды. Сейчас в меню около 15 позиций, работает небольшое производство, и выручка этого направления почти вдвое превысила выручку самого ресторана.

При этом я убежден: готовая еда не вытеснит рестораны. Людям по-прежнему нужны атмосфера, внимание к деталям, забота. Да, торговые сети – от «Вкусвилла» до «Магнита» – открывают у себя кафе по принципу «купил, разогрел, поел». Но ресторан всегда выигрывает в эмоциональном опыте.

Меняется и домашнее потребление: люди все меньше готовят сами. Однако это хороший мостик для входа в ресторанную культуру: сначала готовые блюда дома, затем – желание попробовать что-то новое в кафе с невысоким чеком, а со временем – и позволить себе более дорогое заведение время от времени

– Мы подготовили достаточно жесткие сценарии – и надеемся, что они не реализуются. В следующем году открытий будет значительно меньше. Самый точный индикатор состояния рынка – отсутствие инвестиций. В 2026 г. мы не подписали ни одной новой крупной локации, только небольшие проекты. Раньше за хорошие места в Москве выстраивалась очередь, ресторанные группы конкурировали за право первыми заключить договор. Сейчас риелторы предлагают такое количество площадок, что остается только выбирать.

Изменилось и отношение к закрытию проектов. Прежде считалось, что это недопустимо с точки зрения репутации. Сейчас рынок относится к этому с пониманием – публичной стигматизации нет. Мы находимся в периоде ожидания и не берем на себя избыточные риски.

При этом гости есть, и они останутся: в Москве. 17 млн человек, которых нужно кормить и развлекать. Когда текущий период завершится, рынок, очевидно, ждет лучший год за последнее десятилетие. Так было после пандемии: люди вышли с карантина, устали от ограничений – хотелось гулять и тратить деньги, начался настоящий бум.