В сфере управления персоналом особое внимание следует уделять новым теориям, изучающим тенденции в изменении трудового поведения, а также мотивационные стимулы различных групп рабочей силы страны. Тщательно разработанная теоретическая основа дает возможность создания практических моделей регулирующего воздействия, обладающих высокой результативностью при решении проблем.

В настоящее время на рынке труда свою нишу начинают занимать молодые сотрудники – представители поколения Z, или зумеры. Наиболее общие тенденции их трудового поведения заключаются в том, что они не придерживаются традиционной идеи о поступательном развитии карьерной лестницы, склонны к быстрой смене интересов и видов деятельности, отличаются меньшими издержками при преодолении стресса и постоянной готовностью начинать всё с нуля.

Обучаемость и гибкость – наиболее ценные личностные качества зумеров. Они с вдохновением подхватывают и развивают новые идеи, легко адаптируются к условиям постоянного дедлайна. Данная возрастная группа достаточно быстро осваивает новое, умело использует цифровые ресурсы для поиска информации, отбирая из «информационного шума» лишь нужные факты. По данным опроса сервиса Resume.AI, 67% сотрудников из числа зумеров предпочитают обращаться за помощью к искусственному интеллекту, а не к менеджеру. В рабочей коммуникации реальному живому общению зумеры предпочитают переписку в мессенджерах и отправку электронных писем.

Устраиваясь на работу, представители поколения Z всегда ожидают снисходительного отношения к себе, а критику в свой адрес воспринимают с удивлением. Согласно одному из последних исследований Clarify Capital, компании в сфере предоставления решений по финансированию бизнеса, 24% опрошенных зумеров заявили, что с наибольшей вероятностью они начнут искать новую работу после получения негативной обратной связи от менеджера. В основе их мотивации лежит представление о собственной индивидуальности и уникальности. Стремясь получать от работы лишь позитивные эмоции и материальное благополучие, гарантирующее качественный уровень жизни, молодые сотрудники зачастую уклоняются от решения проблем, избегают сложностей и неприятностей. Они предрасположены к экономии сил и к сужению сферы профессиональных интересов. К тому же все представители поколения Z провели несколько лет своей жизни в формате удаленного обучения, поэтому сейчас для них эффективность работы не измеряется присутствием на рабочем месте.

Возможно, именно из-за проблем с коммуникацией, роста числа случаев эмоционального выгорания и постоянных попыток членов коллектива всегда выглядеть занятыми, современные организации столкнулись с последствиями распространения таких моделей трудового поведения, как «театр продуктивности» (productivity theater), «призрачная работа» (ghostworking), «тихое увольнение» (quiet quitting).

«Театр продуктивности» – это трудовое поведение сотрудника, при котором он вместо создания реальной ценности и принятия усилий, нацеленных на результат, просто демонстрирует показную активность. Такие сотрудники остаются на работе допоздна и отвечают на письма поздно вечером с целью быть замеченными; они присоединяются к лишним встречам, где их вклад вовсе не требуется; а вместо реальной работы над проектом они составляют и рассылают ненужные детализированные отчеты.

«Призрачная работа» – это явление, когда сотрудники создают видимость занятости, но не выполняют при этом реальную работу. Опрос 2025 года онлайн-платформы Resume Now, где приняли участие 1127 человек, выявил, что 58% респондентов признались, что регулярно бездельничают на работе, маскируясь под занятость. Дальнейший анализ сотрудников, откровенно рассказавших, что иногда они вовлечены в ghostworking, позволил выявить следующие особенности их трудового поведения. 23% опрошенных ходят по офису с блокнотом. 22% что-то печатают, чтобы казаться вовлечёнными в рабочий процесс. 15% респондентов прикладывают телефон к уху, имитируя телефонный разговор, 12 % назначают фиктивные встречи.

При модели поведения «тихое увольнение» сотрудник выполняет свои обязанности в рамках должностных инструкций, но не выходит за их пределы. Уровень его вовлеченности в рабочий процесс минимален. Работа в таком случае не прекращается, однако ее эффективность заметно снижается.

Помимо описанных выше моделей современному рынку труда известны также:

- сознательный отказ от руководящих должностей (conscious unbossing), связанный с нежеланием брать на себя управленческие функции;

- «тихий отпуск» (quiet vacationing), когда работник берет отгулы или отпуск, не сообщая об этом своему менеджеру;

- «кофе-бейджинг» (coffee badging), где сотрудник приезжает утром в офис, «отмечается», выпивая чашку кофе, а затем уезжает домой, считая формальное требование присутствия на рабочем месте выполненным;

- «великое отстранение» (great detachment), модель, при которой сотрудник выполняет работу, четко следуя формальным правилам и нормам, однако полностью отказывается от эмоциональной вовлеченности в рабочий процесс. Его цель – не достижение результатов, а сохранение своего рабочего места;

- «карьерный кэтфишинг» (career catfishing), когда соискатель принимает предложение о приеме на работу, но не выходит на нее.

Очевидно, что, если компания сталкивается с одной их этих моделей трудового поведения, все бизнес-процессы в ней замедляются. Такая компания теряет возможность быстро адаптироваться к изменениям деловой среды. В связи с этим требуется разработка мероприятий, направленных на противодействие распространения описанных трудовых моделей в рабочем коллективе.

Лариса Суслова, кандидат педагогических наук, доцент Кафедры английского языка и профессиональной коммуникации Финансового университета при Правительстве РФ, отмечает значимость следующих регуляторных импликаций, которые помогут организациям избавиться от распространения подобных форм поведения среди молодых сотрудников.

1. Сосредоточьтесь на результатах. Установите четкие показатели эффективности и обеспечьте понимание сотрудниками того, что их вклад соотносится с масштабными целями организации.

2. Усильте контроль за дисциплиной. Привлекайте исполнителей к регулярному и активному участию в совещаниях. Переведите в очный формат, например, в виде деловых встреч с руководителем, решение вопросов, которые ранее зачастую обговаривались по телефону.

3. Инвестируйте в мероприятия по обмену опытом, создавая возможности для развития навыков. Сотрудники, которые видят перспективы карьерного роста в своей компании, будут работать с большей отдачей.

4. При привлечении новых кандидатов отдавайте предпочтение людям, стремящимся к саморазвитию, и тем, кто имеет опыт реализации творческих проектов. Предоставьте сотруднику должную долю самостоятельности и возможности для развития творческого потенциала.

5. Решите проблемы с компенсацией. Программы поощрения снижают текучесть кадров, предотвращают поиск новой работы, позволяют сотруднику чувствовать свою ценность в коллективе.

В заключение следует отметить, что «умные» организации должны адаптироваться к новой реальности, переосмыслив подходы к управлению персоналом. А в системе современного образования следует уделять особое внимание профориентационным мероприятиям для молодежи, таким как тренинги профессионального мастерства, профильные мастер-классы и встречи с успешными людьми.