По мнению к.п.н., доцента Кафедры математики и анализа данных Финансового университета Магомедова Рамазана Магомедовича, понятие цифровизация, если рассматривать с управленческой стороны, обычно связывают с внедрением новых электронных технологий в разные деловые процессы для роста эффективности и улучшения качества. Большие массивы данных, облачные решения, искусственный интеллект и прочие достижения все чаще включаются в повседневную работу компаний. По мнению некоторых экспертов, подобные инструменты заметно влияют на конкурентную борьбу и вектор развития организаций.
Но также, с точки зрения истории дискуссия о цифровизации прослеживается еще в 1950-х, когда стали появляться первые вычислительные машины. Дальнейший прогресс информационных технологий дал людям возможность быстрее обрабатывать сведения и активнее взаимодействовать между собой, а интернет и персональные компьютеры, распространившиеся во второй половине XX века, оказались поворотным моментом в управленческой сфере. В 1990-е предприниматели осваивали электронную почту и базовые информационные системы, а к 2020-м общий оборот цифровой экономики перевалил за триллионные показатели. Дополнительно в менеджменте произошел серьезный сдвиг после 2010 года, ведь тогда стали повсеместно применять облачные платформы, мобильные сервисы и аналитические инструменты. Цифровизация в менеджменте подразумевает резкий переход от классических управленческих методов к IT-инструментам, ориентированным на анализ данных. Иногда под этим термином подразумевают внедрение цифровых решений для повышения эффективности и гибкости, хотя не всегда всё сводится к обычному применению компьютеров. Порой подразумевается переустройство главных бизнес-схем и управленческих моделей с упором на аналитические технологии и всестороннее объединение данных. Действительно, заметен подобный тренд благодаря высокой скорости обмена информацией, возможности масштабировать решения, интеграции разных сегментов через единые системы и постоянному учёту статистики при принятии решений.
Процесс, связанный с цифровизацией менеджмента, возник в середине XX века и постепенно набирал обороты. В частности, в период примерно с 1950-х до 1980-х годов наблюдалось активное использование электронно-вычислительных машин для бухгалтерского дела и управления запасами. Позже, в 1970-е, сформировался концепт Management Information Systems, снабжавший руководителей сводной отчётностью по собранным данным. Потом пришла эпоха интернета, когда с 1990-х до 2000-х персональные компьютеры вошли в обиход, а сеть и мобильные технологии дали менеджерам практические инструменты для моментального обмена информацией и для дистанционного подключения к корпоративным ресурсам. Интересно, что подобная среда привнесла электронный документооборот, электронную почту и различные веб-платформы.
Следующее десятилетие с 2010-х до 2020-х воспринималось как фаза масштабного внедрения облачных сервисов, больших данных, элементов искусственного интеллекта и систем Интернета вещей (IoT). По некоторым оценкам, к началу 2020-х в мире насчитывалось свыше 26 млрд IoT-устройств, формировавших колоссальный объём информации для управленческих решений. Примерно в те же годы термин «цифровая экономика» начал активно фигурировать в публицистике и научных работах, причём впервые он зазвучал ещё в 1995 году. Параллельно расширилось понятие цифрового правительства, описывающее вхождение IT-инструментов в различные государственные процессы, и на практике эта динамика модернизировала саму суть менеджмента, то есть от примитивной автоматизации отдельных операций всё медленнее, но верно приходили к кардинальному перевороту принципов управления организациями.
Развитие управленческих технологий иногда описывают как медленное смещение от привычных схем к цифровым форматам. Раньше доминировали иерархические структуры, бумажные архивы, редкая отчётность и упор на практический опыт руководителей. В обычной ситуации решения формировались неделями, а прозрачность процессов оставалась относительно невысокой, ведь для анализа данных требовалось немало времени. Стиль управления в докомпьютерный период чаще напоминал реакцию на уже свершившиеся события, без опоры на прогноз. Цифровая эпоха, в свою очередь, внесла другие ориентиры, как гибкие сетевые формы взаимодействия, мгновенную передачу сведений, предиктивный анализ и готовность постоянно перестраиваться при любых изменениях извне. Разумеется, переход сопровождался технологическими новшествами, то есть сначала появились локальные ERP-модули, а со временем стали популярны облачные сервисы, доступные через интернет.
Также многие организации давно отошли от ручного учёта и стандартных таблиц, подбирая специализированные программы для проектов, финансов, логистики и работы с персоналом, а электронная торговля заметно изменила процесс сбыта, где в пределах России процент предприятий, предлагающих товары онлайн, вырос с 14% в 2020 г. до 16,5% в 2021 г. Пусть эта динамика пока не выглядит поразительной, но общая картина такова, что деловые структуры активно смотрят в сторону цифровых способов взаимодействия и всё реже полагаются на прежние офлайн-методы. Параллельно набирают силу интегрированные ERP-платформы, и подобное расширение свидетельствует о стремлении отказаться от фрагментированного учёта и перейти к единому цифровому контуру менеджмента.
Новое цифровое управление пересматривает классические управленческие функции, причём планирование часто опирается на данные из прогнозных моделей и AI-механизмов. Быстрая корректировка планов возможна при поступлении свежей информации, ведь аналитика функционирует в реальном времени, и организационная структура трансформируется благодаря цифровым каналам, так как команды действуют удалённо, а число уровней между сотрудниками и руководителями сокращается. Руководители всё чаще осваивают гибкие подходы, ориентированные на распределённые коллективы и корпоративные соцсети, а мотивация постепенно смещается к иным принципам взаимодействия с персоналом. Контроль уже не замыкается на ручных действиях, ведь дашборды и метрики автоматически отражают ход выполнения задач. Считается, что эволюция технологий породила особую модель менеджмента, сочетающую традиционные постулаты (стратегическое видение, человеческий фактор) и IT-инструменты, и подобная гибридная концепция сохраняет роль человека в принятии решений, однако параллельно закрепляет цифровую базу для повышения общей эффективности.
Отметим также, что организационная часть благодаря цифровым инструментам является гибкой, так как виртуальные площадки вроде Microsoft Teams, Slack и Trello снимают пространственные ограничения, корпоративные порталы упрощают коммуникацию. Согласования происходят быстрее, а уровень вовлечённости возрастает при удалённом формате труда. Дополнительно, мотивационная составляющая начинает взаимодействовать с HR-технологиями, то есть платформы для управления эффективностью и образовательные системы (LMS, KPI-оценка) формируют индивидуальные траектории развития. Различные исследования указывают на рост продуктивности приблизительно на 35% при переходе на цифровые инструменты performance management. Цифровая атмосфера становится стимулом сама по себе, так как прозрачность в совокупности со стремительной коммуникацией и доступом к данным позволяют сотрудникам ощущать реальную сопричастность к итогам деятельности.
Следует также обозначить контроль и анализ итогов, так как почти 64% организаций уже внедрили электронные дашборды, показывающие главные показатели в режиме реального времени. Подобная методология даёт руководителям фактологическую основу для мгновенных действий, и менеджеры следят за ходом процессов не раз в месяц, а постоянно, потому что BI-системы незамедлительно сигнализируют о сбоях. И бумажные отчёты стремительно теряют значимость, а цифровая среда придаёт управленческому контролю мобильность и точность.
Адаптивные методики широко распространились в ходе цифрового пересмотра, а Agile-подходы, ранее сформированные в IT-сфере, перешли и в другие направления, выстраивая проектную логику на постоянной обратной связи. Так, система управления персоналом обогащается HR-аналитикой и алгоритмами, которые помогают при подборе и развитии талантов, а социальные платформы и корпоративные мессенджеры придают лидерству неформальный и открытый облик, где ценится регулярный диалог.
Следует сказать, что изучение результатов различных исследований фиксирует влияние цифровых механизмов на управленческие аспекты. Аналитики замечают, что организации с активным внедрением цифровых решений демонстрируют 20–25% рост производительности, а скорость завершения проектов вырастает примерно на 30%. Сотрудники, работающие на инновационных платформах обратной связи и постоянной оценки, обычно проявляют высокую вовлечённость и стремление к профессиональному прогрессу. Также следует отметить, расширенные возможности управления возрастают при цифровой перестройке, и цели достигаются быстрее.
Таким образом, нельзя не отметить, насколько заметно цифровизация переформатировала повседневную управленческую практику. Так, всё начиналось с автоматизации рутинных операций, но со временем это вылилось в более глубокую перестройку логики самого управления. Сегодня руководитель, работающий с цифровыми дашбордами, аналитическими модулями и гибкими платформами кроме того, что намного быстрее реагирует на события также фактически формирует пространство, в котором структура сама по себе подстраивается под перемены. И хотя технологии предлагают массу решений, сами по себе они не гарантируют ни вовлеченности, ни устойчивости, ведь очень многое здесь зависит главным образом от того, как именно выстраивается поведение команды, как интерпретируются данные и насколько адекватно сочетаются новые инструменты со здравым смыслом. На первый взгляд может показаться, что всё упирается в технологии, но за их интерфейсами по-прежнему стоят люди, их решения, ошибки, смелость и интуиция. Поэтому можно сделать вывод, что цифровизация — не столько о коде и системах, сколько о перемене мышления. И получается так, что когда привычные шаблоны больше не работают, управленец вынужден действовать быстрее, гибче и при этом осознанно, иначе цифровая среда превращается в хаотичную оболочку без содержательной начинки, а никак не в помощника.