ERP-революция
В последние годы пальма первенства среди самых горячих управленческих нововведений в крупных корпорациях принадлежит интегрированным информационным системам. Однако, как справедливо заметил еще вождь мирового пролетариата, власть недостаточно взять, ее нужно удержать. Купить такую систему - половина дела. Необходимо заставить ее работать. По оценкам экспертов, затраты на внедрение системы обычно в несколько раз превышают стоимость самого ПО.
Быть или не быть.
Корпоративную интегрированную информационную систему (специалисты предпочитают называть ее английским термином Enterprise Resource Planning Software, или, сокращенно, ERP) имеет смысл внедрять только тем компаниям, годовой оборот которых превышает $20 - 40 млн. По мнению Вадима Урьяса, ведущего консультанта отдела консультационных услуг в области управления PricewaterhouseCoopers, при прочих равных аргументом в пользу внедрения ERP служит высокая интенсивность бизнеса. "Также наличие ERP-систем может помочь компаниям, желающим работать в Интернете", - добавил он.
Но даже если имеются все предпосылки для внедрения ERP, нужно очень четко просчитывать все шаги и отслеживать процесс внедрения системы, чтобы результат не разочаровал. "Руководство должно понимать, какие с этим связаны риски", - говорит менеджер компании Andersen Consulting Сергей Коровин.
Все консультанты единодушно признают, что воля руководителя предприятия - это важнейшее условие, при отсутствии которого внедрение такой системы становится практически невозможным. "Если высшее руководство компании лично не заинтересовано во внедрении такой системы, а ставит весь процесс в зависимость от отдела АСУ, то скорее всего ничего из этого не выйдет", - говорит Урьяс.
Внедрение ERP-системы - это вопрос не столько информационных технологий, сколько управления и перестройки структуры компании. Систему невозможно внедрить на предприятии, на котором не отлажены бизнес-процессы. "Внедрение интегрированных систем управления может потребовать оптимизации структуры компании, - рассказывает Николай Красилов, президент корпорации "Галактика", занимающейся разработкой и внедрением интегрированных систем управления. - Руководитель должен быть готов принимать непопулярные решения, если это нужно, сокращать дублирующие подразделения, заставлять отделы работать по-другому".
Довольно часто компании не могут справиться с подобной реорганизацией самостоятельно и вынуждены привлекать консультантов, что влечет за собой серьезные расходы. "По данным США и стран Западной Европы, затраты на внедрение ERP-систем в разы превышают стоимость самого ПО", - говорит Вадим Урьяс. По словам консультантов, например, при внедрении SAP R/3 на $1 стоимости программного обеспечения приходится примерно $4 - 6 сопутствующих трат. Заместитель управляющего директора SAP CIS Детлеф Леманн сказал, что в России только работа консультантов по внедрению R/3 стоит $250 000 - 300 000. Минимальная стоимость одного модуля системы SAP R/3 (для 50 пользователей) - около $300 000 - 350 000. Внедрение таких систем, как Sun, Platinum, обходится дешевле. Однако даже внедрение российских систем стоит примерно в два раза дороже самого ПО и его установки. По тонкому льду.
"Внедрение интегрированных систем управления - это экзамен на зрелость предприятия, - говорит начальник управления информационных технологий и систем компании "ЛУКОЙЛ" Михаил Шнайдерман. - Даже в нашей компании, где довольно передовое руководство и активно используются современные методы [управления], не на всех предприятиях на данный момент возможно внедрение ERP-систем. Мы постепенно внедряем интегрированные системы управления уже несколько лет". "ЛУКОЙЛ" начал внедрение R/3 с наиболее подготовленных предприятий. На некоторых из них системы уже работают, на других они проходят опытную эксплуатацию, а где-то нужно сначала установить хотя бы систему для бухгалтерского учета.
Причин, затрудняющих внедрение ERP-системы, множество. "Мне известны случаи, когда новое руководство из "внутриполитических" соображений решало приостановить или заморозить проект", - рассказывает директор отдела консультирования по вопросам ведения бизнеса компании Arthur Andersen Александра Иванова.
По мнению всех опрошенных специалистов, одна из первых проблем, с которой в сталкивается руководство, - это сопротивление со стороны персонала и менеджмента компании. Внедрение такого всеобъемлющего новшества на долгое время значительно прибавляет забот сотрудникам. Особенно менеджерам. Проблемы с персоналом возникают хотя бы потому, что ERP-система автоматически делает все процедуры в компании прозрачными. "Если раньше сотрудник мог совершить ошибочную операцию, а потом незаметно для других ее исправить, - говорит Шнайдерман, - то теперь его действия будут видеть все". Такой прозрачности захочет не всякий. Также, по мнению Сергея Коровина, важно отметить и то, что на внедрение, обучение и адаптацию к системе уходит не менее 30% рабочего времени сотрудников.
Другая проблема при внедрении ERP - отсутствие в компании собственных высококвалифицированных специалистов, которые смогут стать как бы буфером между внедряющими ERP системщиками и остальными сотрудниками. "При внедрении такой системы необходимо наличие людей, способных формализовать данные своих отделов, чтобы они вошли в новую систему", - говорит руководитель отдела информационных технологий компании "Русский продукт" (компания пользуется продуктом корпорации "Галактика") Владимир Никонов. Данные одних отделов, например бухгалтерии, изначально формализованы, но, чтобы адекватным для ERP-системы языком описать процедуры и критерии оценки, например, работы отдела маркетинга, понадобятся серьезные интеллектуальные усилия. Отсюда вытекает еще одна типичная для России проблема. По мнению Сергея Коровина, большая сложность в данной ситуации заключается в отсутствии понимания, что такого рода нововведения должны рассматриваться и управляться как специальный проект, что необходимо для этого создать проектную группу и назначить менеджера проекта, который будет целиком отвечать за его выполнение. Сил одного IT-отдела часто недостаточно.
И, наконец, проблема времени. Длительная перестройка компании может не лучшим образом повлиять на основной бизнес. А полное внедрение всех модулей крупной системы типа SAP R/3 может занять годы. Даже менее сложные российские системы требуют для своего внедрения длительного срока. По словам президента "Галактики" Николая Красилова, внедрение их системы на крупном предприятии длится около года, а на среднем - шесть месяцев. "Мы всегда рекомендуем в начале проектов, особенно крупных и дорогостоящих, проводить анализ рисков внедрения системы для данного конкретного предприятия, - говорит Александра Иванова. - Такой анализ хорошо помогает руководству проекта и компании оценить все факторы успеха и неудач и принять правильное решение".
По ее мнению, безуспешная попытка внедрения ERP-системы может привести к серьезной потере денег и репутаций как компании, так и участников неудавшегося проекта.