Александр Перцовский: «Мы успешно прошли кризис», - Александр Перцовский, председатель правления «Ренессанс капитала»

В июне прошлого года австралиец Стивен Дженнингс, создавший самый крупный российский инвестбанк – «Ренессанс капитал», передал бразды правления Александру Перцовскому. Свою профессиональную деятельность тот начинал в компании «Ринако плюс», активно скупавшей акции до августовского кризиса 1998 г. Перцовский и сейчас пристально следит за котировками – его кабинет находится в углу огромного трейдинг-зала, занимающего 51-й этаж одной из башен «Москва-Сити». Стеклянные стены кабинета позволяют ему наслаждаться панорамным видом Москвы и присматривать за бизнесом, который приносит инвестбанку более 70% доходов.

– С вашего назначения председателем правления «Ренессанс капитала» прошел год. Как вы его оцениваете? Что удалось за это время сделать?

– Я доволен. Это назначение было, конечно, серьезным испытанием для меня, особенно если учесть события, происходившие на финансовом рынке. Однако прошедший 2007 год для «Ренессанс капитала» оказался еще одним удачным годом. Мы сохранили лидерские позиции на рынке акций в России и СНГ, вошли в десятку крупнейших организаторов IPO в Европе, утвердились среди ведущих организаторов сделок M&A в СНГ, причем в некоторых секторах доминируем абсолютно. Лично для меня очень важно то, что мы достаточно успешно прошли кризис. Мы вовремя поняли, что происходит на мировых рынках, уловили тенденцию, выбрали правильные направления и сумели на них сконцентрироваться. Мы продолжили активно развиваться географически – в страны СНГ и Африку. Сегодня наши зарубежные бизнесы уже вполне успешны. Эта географическая диверсификация, на которую многие достаточно скептически смотрели, нам очень сильно помогла в этом году.

– А где вы больше зарабатываете? В России?

– Естественно, в России, это абсолютное большинство всех доходов «Ренессанс капитала». Несмотря на то что иностранные рынки – это очень интересно и прибыльно, Россия – наш основной бизнес.

– Каков сейчас этот рынок?

– Российский рынок инвестиционно-банковских услуг интересно сравнить с рынком США в середине 80-х гг. Тогда ВВП Соединенных Штатов составлял $6 трлн, население – 240 млн. А инвестиционно-банковский сектор зарабатывал уже десятки миллиардов долларов. Он включал в себя 7–8 крупнейших игроков, несколько средних банков, таких как DLJ, Bankers Trust, Alex. Brown & Sons, которые все впоследствии были куплены, и кучу бутиков. СНГ сегодня – это население в 280 млн, ВВП – порядка $1,7 трлн, т. е. примерно четверть от американского на тот момент. А разница объема услуг в инвестиционно-банковском секторе между СНГ сейчас и США 20 лет назад составляет не 4 раза, а как минимум 40! Конечно, совершенно разная степень развития рынка капиталов, экономики и законодательства. Однако ситуация будет меняться – мы их очень быстро догоним.

– Через сколько лет?

– Я думаю, что примерно через 15. Российский рынок имеет колоссальный потенциал с точки зрения нашего бизнеса, он гораздо больше, чем думает большинство людей. Сейчас можно услышать разговоры, что рынок насыщен, что он уже поделен, но это все полная ерунда. Здесь все еще только начинается.

– Когда вы поняли, что ипотечный кризис в США серьезный, и начали что-то предпринимать?

– Первый раз мы про это серьезно задумались в феврале прошлого года. Стали видны признаки проблем с ипотечными бумагами. Мы в России оказались в очень комфортной ситуации, потому что не имели настолько изощренных инструментов. Кто-то из американских банкиров пошутил про то, что человек придумывает все новые и новые способы потерять деньги, хотя и старые продолжают успешно работать. Так вот, в отличие от американского наш финансовый рынок пока еще в зачаточной стадии своего развития. В общем, в большой степени, конечно, повезло нам.

– Кризис как-то сказался на ваших доходах?

– Кризис, наверное, вмешался, но мы все равно заработали в прошлом году больше, чем в предыдущем.

– А что вы делали, когда поняли, что будет кризис? Продали бумаги?

– Почему «продали бумаги»? Увеличили ликвидность. Подняли финансирование.

– У вас была какая-то позиция на рынке?

– У всех участников рынка есть какая-то позиция. Доходы от собственной позиции в инвестиционном банке у нас составляют 10% от общих доходов, это очень мало. Если вы возьмете глобальные цифры крупнейших международных инвестбанков, таких как Deutsche Bank, то эти цифры будут в несколько раз больше. На самом деле то, что мы не умеем достаточно эффективно управлять собственным капиталом, – большая наша проблема. Большинство денег мы зарабатываем на клиентском бизнесе.

– Так как вы увеличили ликвидность? Публичных сделок ведь не было.

– Есть частное финансирование, которое проходит вне рынка. Есть какие-то рыночные механизмы, есть операции репо. Мы увеличили размер ликвидности, с одной стороны, с другой – уменьшили свою позицию к рынкам. Кроме того, купили довольно много защитных инструментов, которые работают в условиях падения рынков. Важную роль сыграло усиление функции риск-менеджмента. За три года эта служба выросла в 5 раз – до 26 сотрудников.

– Были ли такие клиенты, которым вы сказали: «Извините, мы больше не сможем с вами работать»?

– Естественно. Не в том смысле, можем ли мы с ними работать, а можем ли брать их риски. В любой, даже самой хорошей ситуации на рынке есть клиенты, с которыми ты по той или иной причине решаешь перестать работать.

– У вас были в портфеле какие-нибудь CDS (свопы «кредит-дефолт»), CDO (обеспеченные долговые обязательства)?

– Нет, мы предпочитаем заниматься вещами, в которых понимаем больше других. Занятие ипотечным бизнесом в США не входит в наши планы по развитию.

– На какой период вы планируете развитие?

– Есть бюджетирование нескольких уровней – в нашем понимании. Оно идет на 1–2 года. А есть некая стратегия на 3–5 лет. На больший период вперед мы не смотрим. Все меняется так быстро, что более долгосрочные стратегии – профанация. Люди, которые пытаются планировать развитие финансовых рынков на 10 лет вперед, сами себя обманывают.

– Что написано в вашей стратегии?

– У нас нет написанной стратегии, нет такой большой многостраничной книжки с картинками, которую можно положить на стол.

– А в головах?

– Основная задача – чтобы на тех рынках, на которых мы работаем, с теми продуктами, с которыми мы работаем, мы были лидерами. Это очень принципиально.

– Почему это принципиально? Почему плохо быть вторым номером?

– Если взять США, Европу, Великобританию, быть № 1 не принципиально, потому что эти рынки эффективные. Однако на таких рынках, как российский, украинский, казахстанский, африканский, игрок № 1 получает совершенно непропорциональную долю клиентского бизнеса и доходов в силу неэффективности этих рынков. Это объективная вещь.

– А что значит «эффективность рынков»?

– Это открытость рынка, его прозрачность и регулирование, это механизмы управления рынком, это вещи, связанные с законодательством.

– Вы думаете, что следующие пять лет у нас уже будет эффективный рынок?

– Он близится к состоянию эффективности, но через пять лет таким не станет. Невозможно развиваться такими темпами и при этом быть абсолютно эффективными. Так было когда-то с приватизацией. Можно ли было делать приватизацию дольше или более честно, более эффективно? Да, конечно, можно было бы. Но были колоссальные риски возврата к прошлому. Кто-то сказал, что ваучеры можно было сбросить с самолета, их подберут самые разные люди, но, кто бы их ни подобрал, через 10 лет активами будут владеть те же самые персонажи.

– То есть сейчас в инвестбанковской сфере такая ситуация, что самый большой и несравнимый с другими куш получает лидер?

– Это не значит, что № 1 автоматически получает в 10 раз больше плюшек, чем № 2. Однако реальность такова, что на неэффективных рынках распределение доходов происходит непропорционально.

– Нет сравнимых между собой игроков?

– Я бы не хотел оценивать конкурентов, посмотрите сами первую десятку Thomson, Bloomberg или Dealogic организаторов IPO в России. Там только глобальные банки и «Ренессанс».

– А в стратегии что-то написано про независимость «Ренессанс капитала»?

– У нас пока нет планов терять свою независимость. Когда ты думаешь о том, чтобы продаваться или становиться публичной компанией? Когда возможности для внутреннего роста исчерпаны, либо не очень понимаешь до конца, что делать, либо акционеры хотят получить ликвидность, получить деньги. У нас нет ни первой, ни второй, ни третьей ситуации. Мы видим колоссальные ресурсы для роста, для органического роста. Те рынки, на которых мы работаем, – это самые интересные рынки в мире, на наш взгляд.

– А IPO тоже ни в каком виде не рассматриваете?

– В том, чтобы быть публичной компанией, есть и преимущества, и недостатки. Перед тем как решиться на IPO, все акционеры любой компании думают о том, даст ли это дополнительную стоимость. Мы так не считаем. Кроме того, наши конкурентные преимущества перед глобальными банками – это мобильность, динамичность, независимость от десятков тысяч акционеров при принятии решений, направленных на перспективу.

– На какой период вы приняли такое решение?

– Быть догматиком – самая большая ошибка. Все, конечно, может измениться. Конечно же, если мы увидим, что ситуация такова, что, как нам кажется, стоимость, которую можно получить на рынке, превосходит все объективные ожидания, мы можем на это посмотреть.

– А у вас есть какие-то представления о размере и масштабах бизнеса «Ренессанс капитала» через пять лет?

– Мы считаем, что компания должна через четыре года зарабатывать $1 млрд чистой прибыли в год. И, в принципе, это, наверное, реально. Но чтобы их зарабатывать, надо делать новые продукты. Наша основная проблема как инвестбанка связана с операциями на рынке фиксированного дохода. Мы конкурируем с западными банками, и если в операциях, связанных с рынком акций, консультированием, M&A, твой кредитный рейтинг в принципе не имеет никакого значения, то на рынках, связанных с долгами, он имеет принципиальное значение и оказывает принципиальное влияние на твои доходы. Один из способов решения этой проблемы – партнерства с международными банками. Главное во всех этих вопросах – объективно оценивать ситуацию и четко понимать, что тебе нужно сделать. У нас была похожая ситуация с equity capital markets три года назад, когда мы очень сильно отставали от рынка. В России уже прошел ряд размещений, причем крупных размещений, а мы были... в общем, нигде. Мы поняли, что надо что-то делать. Большинство людей в тот момент говорили: «Ну это невозможно. Как вы можете конкурировать с Deutsche Bank и Morgan Stanley?»

– И что вы сделали?

– Мы наняли самых сильных людей на рынке – Эндрю Корнтуэйта (зампред правления «Ренессанс капитала». – «Ведомости») и Антона Черного (глава управления по рынкам акционерного капитала. – «Ведомости»). И в прошлом году мы вышли на 1-е место, чего не ожидал никто. Инвестиционный банк – это нечто, что складывается вокруг людей. Если ты хочешь быть № 1, ты однозначно должен иметь лучших сотрудников.

– Рассказывают, что «Ренессанс капитал» переманивает людей так – дает лист бумаги и говорит: «Нарисуй цифру, которую ты хочешь получать». Человек рисует, и ему столько платят. Или это байки?

– Я похож на идиота? Надеюсь, что не очень. (Смеется.) Конечно, это неправда. Другие организации сейчас платят за людей гораздо больше денег, чем мы.

– Это вы про ВТБ говорите?

– Не обязательно. Прежде всего это международные банки, которые приходят в Москву и пытаются как можно скорее захватить долю рынка.

– А как вы удерживаете сотрудников? Почему от вас не уходят?

– Вы знаете, у нас здесь даже есть небольшая проблема. В «Ренессанс капитале» очень низкий процент текучести: он составляет менее 7% в год, это очень мало для инвестиционного банка.

– Почему же это проблема?

– Количество сотрудников в банке в 2006 и 2007 гг. каждый год практически удваивалось, и, конечно, мы совершали кадровые ошибки. Ясно совершенно, что процент этих ошибок выше, чем эти 7%. Надо с этим как-то бороться. Мы хотим думать, что люди не уходят от нас, потому что им интересно. И я надеюсь, что люди испытывают определенную гордость из-за того, что работают в самом успешном российском инвестбанке. Естественно, вознаграждение, которое они получают, тоже должно быть конкурентным.

– Понятно, что у вас Россия – основной рынок, а какие рынки затем в приоритете?

– Все рынки нашего присутствия – страны, в которых мы ведем бизнес, имеют колоссальный потенциал: это и Казахстан, и Украина, и Африка, естественно. Если же говорить о нашем географическом присутствии в мире, то есть еще distribution hubs, откуда мы дополнительно продаем свои услуги. Это офисы в Лондоне, Нью-Йорке, Женеве, Дубае, и сейчас открываемся в Сингапуре.

– А зачем вы в Африке покупаете миноритарные пакеты брокеров в Гане и Замбии?

– Для того чтобы получить доступ к корпоративным клиентам и местному рынку. А когда покупаешь контроль, то, соответственно, берешь на себя полную ответственность за действия этих компаний.

– Вы там были?

– Я был в Нигерии несколько раз, в Кении, Зимбабве. Встречался с клиентами, регуляторами, потенциальными клиентами, людей интервьюировал.

– Ну и как впечатления?

– Менталитет совершенно разный. Тут, в России, ты с кем-то договариваешься, пожимаешь руки, и можно считать, что сделка сделана. Там немного по-другому: ты обо всем договариваешься, пожимаешь руки, но это еще только полдела. Поэтому для нас всегда особенно важно понимать менталитет и бизнес-культуру каждой страны, где мы работаем, и иметь руководителей, которые там выросли. С точки зрения потенциала мы считаем, что сделали абсолютно правильно, что пошли в Африку. Возьмите Нигерию, в которой живет 160 млн человек, и рост экономики там 8–8,5% в год. Это сырьевая страна и очень-очень амбициозная. И бизнес там действительно растет очень быстро.

– Вы поэтому туда пошли?

– Мы видим, что российский капитал активно движется в Африку. Возьмите любую большую российскую промышленную группу. Кто-то либо уже что-то сделал, либо делает, либо думает о том, как ему это сделать. А промышленным группам всегда нужен посредник. Банк, знающий местные реальности, банк, с которым они одновременно работают в России и который может им квалифицированно помочь в других странах. Я считаю, что стратегически это абсолютно правильная вещь. Китай дает огромные деньги Анголе, Судану, Конго, другим странам на развитие местной инфраструктуры. Китайцы таким образом устанавливают отношения и получают доверие. После этого туда приходит китайский бизнес. Россия этого не делает, хотя у нашей страны колоссальный кредит доверия в Африке – в таких странах, как, например, Ангола. В Нигерии тоже очень неплохое отношение к России. Но в целом я боюсь, что мы уже довольно сильно проигрываем в Африке китайцам. Это может стать стратегической ошибкой российского бизнеса, и мы хотим и готовы помочь крупным российским компаниям осуществить бизнес-экспансию в Африку.

– А были ли уже какие-то межстрановые инвестиции?

– В рамках СНГ их было уже немало. Что касается сделок, связанных с приходом крупных российских компаний в Африку, то подождите немного, скоро объявим. Есть несколько больших сделок, над которыми мы работаем.

– Расскажите, как устроено партнерство в «Ренессанс капитале»? Кто акционеры?

– Менеджмент и ведущие сотрудники. Их более 100, они владеют всей группой. Посторонних акционеров нет.

– Наибольший пакет акций по-прежнему у Стивена Дженнингса?

– Да.

– Новые сотрудники могут стать акционерами? Как это происходит?

– Есть несколько путей. Некоторым сотрудникам мы предлагаем стать акционерами уже на стадии приема на работу. Мы знаем, что форма партнерства наиболее эффективна с точки зрения вознаграждения самых талантливых топ-менеджеров. Иногда мы предлагаем уже работающему сотруднику стать партнером, если видим, что он талантлив и проявил себя.

– А какой смысл иметь ваши акции, ведь нет уверенности в том, что в ближайшей перспективе получишь за них деньги?

– Есть установленный механизм ликвидности, по которому сотрудники могут продавать свои акции исходя из стоимости компании. Когда человек уходит, он продает свои акции по текущей цене.

– Почему с 2007 г. в «Ренессансе» изменилась система бонусов? Все ли сотрудники довольны, что часть денег будет выплачиваться с отсрочкой?

– Наша система компенсаций аналогична системам, работающим во всех крупных инвестиционных банках мира. Поскольку мы конкурируем за лучшие кадры именно с ними, логично, что мы используем международные стандарты бонусных выплат. Так что ничего экстраординарного в новой системе нет – это стандартная мировая практика. Что касается того, нравятся новые правила всем сотрудникам или нет, давайте согласимся, что единственными критериями являются текучесть кадров – а от нас уходят очень мало и редко – и уровень профессионалов, которые присоединяются к нам.

– А сколько стоит «Ренессанс капитал»?

– Этого я вам не скажу.

– В последнее время вам делали предложения о покупке?

– Периодически приходят, но в последние месяцы – нет. Может быть, из-за такого состояния рынка. Мы сами никого не ищем.

– А кто хочет купить? Западные инвесторы или российские компании?

– Мы видели интерес с обеих сторон.

– Как вы относитесь к идее госбанков обзавестись инвестиционными бизнесами?

– Здесь как раз не важна форма собственности. Государственный банк или частный – не важно. Основная сложность– это интеграция и сочетание двух культур: инвестиционно-банковской и специфической культуры коммерческого банка. Успешных примеров такой интеграции я знаю немного. Однако я положительно отношусь к этой идее – чем больше конкуренции, тем лучше. У госбанков действительно есть колоссальные финансовые возможности.

– Расскажите про инвестиции Renaissance Partners.

– «Ренессанс партнеры» – это наш собственный бизнес прямых инвестиций. У нас есть инвестиции в сельскохозяйственные земли на Украине и в Африке, инвестиции в лесное хозяйство на Дальнем Востоке, в крупный африканский банк. Мы также инвестируем в переработку сои в России, занимаемся жилищным строительством. Есть инвестиции в медиаиндустрию, включая радио и интернет, а также потребительский сектор – автомобильный ритейл. Доходность, на которую рассчитывают акционеры, должна составлять 50%.

– Одна из инвестиций – Odnoklassniki.ru?

– Я не могу это комментировать.

– Вы объявляли о фонде прямых инвестиций. Он закрыт?

– Этот фонд на $660 млн закрылся в начале марта и уже произвел инвестиций более чем на $100 млн. В этом фонде деньги и наших сотрудников – около 40%, и привлеченные. Нашим инвесторам комфортно, когда мы инвестируем вместе с ними.

– Вы довольны развитием «Ренессанс управление инвестициями»?

– Да. В прошлом году активы выросли в 2 раза и на начало 2008 г. достигли $6,3 млрд.

– А зачем назначили второго руководителя?

– «Ренессанс управление инвестициями» сегодня в России управляющая компания № 1. Андрей Мовчан доказал, что он может построить колоссальный и быстро развивающийся бизнес в России. Но за рубежом совершенно другая специфика, и ею занимается Род Баркер в тесном сотрудничестве с Андреем.

– А к вам лично приходят хедхантеры?

– Бывает. Предлагают работу по профилю. (Смеется.) Обычно [у нас с ними] очень короткий разговор.

– В чем состоит ваша основная работа?

– Она состоит из массы каких-то нюансов. Эклектика... Сочетание разных видов деятельности, направленных на зарабатывание денег, общение с клиентами, привлечение новых клиентов, получение новых бизнесов, это еще и достаточно большое количество рутинной работы, связанной с организацией бизнес-процессов.

– А Стивен Дженнингс сейчас в основном чем занимается?

– Стивен занимается выработкой стратегии развития группы, принимает участие в обсуждении ключевых сделок, продолжает общаться с ключевыми клиентами, плюс, конечно, большую часть времени он тратит на развитие новых бизнесов. В частности, потребительского кредитования и Renaissance Partners. Что касается «Ренессанс капитала», перед нами тоже стоит ряд стратегических вопросов. Например, идти ли в регионы? Заниматься ли розницей? Позиционирование «Ренессанс онлайн»? Должны ли мы концентрироваться на небольшом количестве ключевых сегментов или пытаться объять необъятное? Фактически выбор стоит между моделью Goldman Sachs и Merrill Lynch. Кто из них в итоге оказался более эффективным, вы прекрасно знаете.

– Какой у вас pipeline (объем ожидаемых сделок) на этот год?

– Детали раскрывать не могу, но он весьма существенный, и сделки появятся, когда будет окно на рынке. Я думаю, это случится к осени. Не знаю пока, сумеем ли мы повторить прошлогодний результат с точки зрения количества сделок и привлеченного капитала, но по крайней мере думаю, что цифры будут сравнимые.

– Сколько у вас всего сотрудников?

– Непосредственно в инвестиционном банке «Ренессанс капитал» – около 1200. Из них 65 на Украине, 40 в Казахстане, около 130 в Лондоне, 20 в Нью-Йорке, в Африке сейчас примерно 60 человек.

– А в Лондоне полноценный банк?

– Да, с лицензией. Часть людей, которые занимаются Африкой, базируются в Лондоне.

– Как вы оцениваете перспективы создания в Москве мирового финансового центра?

– Мы считаем, что это произойдет совершенно естественно. Для этого нужен продукт, нужны потребители этого продукта, нужна инфраструктура. Россия – это экономика, которая будет превышать $4 трлн где-то через 7–8 лет, она будет восьмой экономикой в мире. Сейчас доля капитализации рынка по отношению к ВВП – 70%, а скоро она будет и все 200%, как у развитых стран. Уже сейчас Россия – один из наиболее ликвидных финансовых рынков: до $10 млрд в день на всех площадках. Плюс Москва географически связующее звено между Лондоном и Гонконгом, и она может заполнить этот вакуум. Но есть одна большая проблема – инфраструктура.

– Да, вы же инвестируете в инфраструктуру.

– Экономика России во многом будет развиваться за счет внутреннего спроса, что уже происходило в последние годы, и за счет вложений в инфраструктуру. По нашим оценкам, эти инвестиции составят в течение следующих 4–5 лет порядка $400 млрд. Это действительно огромные деньги и огромные задачи. Отсюда и наш интерес к этой теме.

– А вы закрыли уже инфраструктурный фонд с Macquarie?

– Пока нет. Привлечение денег в этот фонд – не самое сложное, уже есть инвесторы. Значительное время занимают механизмы его функционирования, которые еще не до конца прописаны. Macquarie для нас идеальный партнер, как вы знаете, это игрок № 1 на мировом рынке инфраструктуры.

– Что вы думаете о консолидации российских бирж? Нужно ли это?

– С точки зрения инвестиционной привлекательности, наверное, это плюс. Мы акционеры РТС и принципиально не против, вопрос в том, как она будет проходить. Опасно, если эта объединенная площадка потеряет преимущества РТС – динамичность и маневренность. Гораздо более важная вещь для рынка сейчас – создание Центрального депозитария.

– Сколько у вас акций РТС?

– Где-то 8,5%. Мы, в принципе, хотели бы иметь максимальные 10% и с удовольствием их купим, если будет предложена разумная цена.

– Есть ли уже какая-то польза от сотрудничества с Биллом Доналдсоном, который недавно стал советником «Ренессанс групп»?

– Возможность регулярного общения с человеком, оказавшим непосредственное влияние на становление мирового фондового рынка, – это уже само по себе огромное преимущество, которое мы имеем. Его опыт, его советы, его понимание тенденций и инфраструктуры рынка – это действительно очень ощутимая помощь.

– В свободное время, когда оно есть, чем вы любите заниматься?

– Когда у вас четверо детей, причем двое живут в Москве, а двое – в Нью-Йорке, и когда необходимо по делам постоянно перемещаться из офиса в офис по всему миру, свободного времени остается не так много. Я очень люблю общаться с друзьями, которых у меня довольно много. Недавно во Франции встал на серф, занимаюсь йогой уже больше двух лет. Хотел бы чаще ходить в театр.

– А за торгами следите?

– Конечно, каждый день.