И один в поле воин
Пока одни компании продолжают делать ставку на работу в команде, другие успешно внедряют новый подход к управлению персоналом - Perfomance management, основанный на индивидуальном совершенствовании сотрудников.
Как рассказала Ирина Клюсова, руководитель отдела по развитию бизнеса компании Profes-sionalХs business, в последнее время некоторые компании постепенно отходят от системы управления персоналом, во главу угла которой ставилась эффективная работа всей команды. Они уделяют больше внимания вкладу в результат каждого сотрудника. Ставка на команду оправдана не во всех случаях. Этот подход имеет несколько скрытых изъянов. Например, если команду покидает один из наиболее сильных игроков, общий результат заметно падает, и на его восстановление может уйти немало времени. По словам Ирины Клюсовой, Performance management - концептуально новый подход, который решает такого рода проблемы. "Этот процесс позволяет управлять результатами работы каждого сотрудника", - соглашается с ней Алла Гридасова, директор по управлению человеческими ресурсами компании Motorola в России, Белоруссии и Центральной Азии, в которой этот метод применяется уже два года.
Performance management чаще всего переводят как "управление результативностью". Специалисты выделяют три основных составляющих этого процесса. Первая - определение критериев, по которым будут оцениваться результаты работы человека. По словам Юлии Куланды, менеджера отдела консультационных услуг по управлению персоналом компании Pricewater-houseCoopers, при определении требований к результативности учитываются постоянные должностные обязанности (фиксируемые в должностных инструкциях), существующая корпоративная модель компетенций и стоящие перед компанией стратегические задачи. В начале года перед каждым сотрудником ставятся задачи, которые он должен выполнить по истечении 12 месяцев. В составлении списка целей и задач участвуют руководитель подразделения и сам сотрудник. "Для того чтобы поставленные цели и ожидаемое вознаграждение имели мотивационный эффект, сотрудник должен оценивать поставленные цели как реально выполнимые", - говорит Юлия Куланда.
Вторая составляющая - оценка результативности (т. е. соответствие сотрудника заранее определенным требованиям). Обычно она происходит два раза - в середине и в конце года, но иногда и чаще. Например, в компании Motorola планирование целей и задач происходит в январе, контрольные собеседования - в апреле и сентябре, а подведение итогов и оценка - в декабре. В процессе выставления оценок и согласования целей и задач также участвуют сотрудник и его непосредственный руководитель. Это своеобразный "разбор полетов" за прошедший период. Выглядит это так: менеджер и его подчиненный садятся друг против друга и обсуждают результаты работы последнего, его модель поведения, ожидаемые результаты в конце года и т. д. "Люди должны постоянно получать оценку своей деятельности, - говорит Галина Мельникова, директор HR-консалтинга компании Ernst & Young. - Практика показывает, что помимо неформальной оценки сотрудника должны происходить структурированные интервью, во время которых менеджер доводит до сведения сотрудника, чем он доволен, а чем нет, и идет совместное определение шагов по исправлению ошибок".
Для получения всесторонней оценки в компании Motorola используется так называемая оценка работы - 360 градусов. Еще на этапе определения критериев результативности сотрудник с его непосредственным руководителем определяют несколько "ключевых партнеров" из числа коллег, подчиненных и клиентов, которые также принимают непосредственное участие в оценке сотрудника. По мнению Аллы Гридасовой, ежеквартальные отчеты ключевых партнеров дают руководителю более полную картину о деловых и профессиональных качествах сотрудника, что позволяет более объективно оценить результаты работы сотрудника в конце года. И наконец, третья составляющая - результаты оценки. "Чтобы сотрудники относились серьезно к процессу управления результативностью, для каждого должны быть какие-то последствия", - говорит Юлия Куланда. Иными словами, сотрудник должен знать, что за успешное выполнение целей и задач последует повышение в заработной плате, карьерный рост или бонусные выплаты. Неотъемлемая часть процесса управления результативностью" - постоянный контакт менеджера с аттестуемым. "Это существенно облегчает проведение итогового собеседования и делает его результаты прогнозируемыми", - говорит Гридасова.
Метод "управление результативностью" подразумевает, что все вышеперечисленные составляющие взаимосвязаны и представляют единый цикличный процесс, в этом его преимущество перед другими системами оценки персонала.
Несколько месяцев назад руководство одной западной табачной компании решило провести оценку своих сотрудников. Персонал воспринял эту идею в штыки. Негативное отношение было обусловлено тем, что сотрудники попросту не понимали, по каким параметрам их будут оценивать и во что это выльется. "Аттестация персонала - это зачастую процесс субъективный и стрессовый для сотрудников именно потому, что отсутствует первый этап (т. е. непонятны критерии, по которым сотрудника оценивают) и не всегда определен третий этап (т. е. последствия проводимой оценки) ", - считает Юлия Куланда. Метод "управление результативностью" подразумевает то, что сотруднику изначально разъясняют ожидаемые от него результаты и критерии, по которым его будут оценивать. Оценка персонала в данном случае лишь один из компонентов процесса. "Управление результативностью" - это не единовременное действие. Фактически это способ управления деятельностью компании", - резюмирует Юлия Куланда.
Тем не менее метод "управление результативностью" может быть неэффективным, если будет применяться с ошибками. Например, сложности появляются тогда, когда руководитель не формирует у сотрудника четкое представление целей, которые он должен достичь, не расшифровывает перечень должностных обязанностей в полной мере и сводит все объяснения к расплывчатым формулировкам. Если сотрудник не осознает четко свои задачи и методы, которыми эти задачи необходимо решать, то, как правило, результат его работы значительно отличается от результата, который ожидает руководитель. По мнению Аллы Гридасовой, эффективность применения "управления результативностью" во многом зависит от подготовленности руководителей. Поэтому чаще всего компании, внедряющие у себя этот метод, прибегают к специальным тренингам и семинарам. Например, когда в компанию Motorola приходит новый сотрудник, его приглашают для участия в "вводной программе", одной из составляющих которой является практический семинар, знакомящий новичков с процессом управления результатами работы с помощью постановки целей и задач.