Рабочих вернули на верфи

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ - В середине 90-х гг. петербургские верфи пережили катастрофический спад производства, которому сопутствовало массовое сокращение кадров. А спустя несколько лет предприятия вновь получили крупные экспортные заказы и столкнулись с необходимостью быстро набрать тысячи квалифицированных работников. Руководству верфей удалось сделать это без привлечения профессиональных рекрутеров.

Контрольный пакет акций ОАО "Северная верфь" принадлежит холдинговой компании "Новые программы и концепции", дружественной "Интерросу". Балтийский завод контролирует компания "Ист-Полиметалл" (54%). Оба предприятия имеют сходный профиль и выпускают корабли для ВМФ, а также гражданские суда.

Во времена Советского Союза на крупнейших в стране петербургских верфях - "Северной верфи" и Балтийском заводе - работало 10 000 - 12 000 человек на каждой. Но последние госзаказы, размещенные на предприятиях, были сданы в 1992 - 1993 гг. После этого судостроительную отрасль поразил кризис, отчасти вызванный тем, что директора не умели самостоятельно привлекать заказчиков. Количество работающих сократилось в пять раз. "К 1997 г. объем производства на заводе составлял 6% от объема 1990 г. ", - говорит Валерий Успенский, начальник управления по работе с персоналом "Северной верфи". На тот момент на заводе оставалось около 2000 человек.

На Балтийском заводе к этому времени численность персонала не превышала 4800 человек. "В начале 90-х с завода уходили, как правило, специалисты высокой квалификации, которые могли найти себе применение в других отраслях. Оставались пенсионеры и те, кого никуда не брали из-за невысокого уровня знаний", - вспоминает директор по персоналу Балтийского завода Виктор Феофанов.

Кризис закончился.

Крупные экспортные заказы верфи получили практически одновременно - в конце 1997 - начале 1998 г. "Северная верфь" подписала контракт с ВМФ Китая на строительство двух эсминцев общей стоимостью $1 млрд. На такую же сумму был подписан контракт между Балтийским заводом и ВМФ Индии, который заказал три фрегата. Оба контракта предусматривали долгосрочную работу над заказами - китайский заказ закончен в декабре 2000 г., а индийцы получат последний корабль в 2003 г.

"Для выполнения заказа необходимо было радикально обновить кадровый состав, принять заново работников всех категорий - от руководителей подразделений и финансовых специалистов до рабочих с высокими разрядами", - говорит Успенский. И все же кадровые преобразования на "Северной верфи" начались с новых увольнений. Избавились почти от 1000 сотрудников, не прошедших аттестацию.

Теперь нужно было каким-то образом покрывать чудовищный дефицит в квалифицированной рабочей силе. Авансы от заказчиков к тому времени еще не поступили, поэтому для приглашения рекрутеров у верфей денег не было. Оба предприятия решили действовать собственными силами. "У нас было время на работу по подбору персонала, поскольку о готовящемся заказе мы знали заблаговременно", - рассказывает Успенский. Кадровые службы заводов стали искать кандидатов, которых можно было принять на работу, как только появится работа по экспортным заказам.

Для начала подготовили списки кандидатов на работу, костяк которых составили люди из партнерских предприятий и конструкторских бюро. "Те, кто давно работает в отрасли, хорошо знают друг друга, поэтому просто приглашали знакомых", - рассказывает Успенский. Начальникам цехов и руководителям отделов было дано распоряжение отобрать кандидатов на прием и подать списки в кадровую службу.

Но этого было мало. На Балтийском заводе вспомнили еще об одном резерве - вышедших в отставку военно-морских офицерах с инженерным образованием. Тут были задействованы средства public relations. "Самую большую роль сыграли громкие заявления о полученном заказе, которые прозвучали в прессе. Прочитав о нем в газете, фактически безработный специалист понимал, что здесь он может рассчитывать на стабильный заработок в течение нескольких лет", - говорит Виктор Феофанов. По его словам, отставники приходили в отдел кадров сами.

Немного легче было набрать рабочих, потому что можно было брать новичков, для их обучения достаточно было двух-трех месяцев. Требовались сварщики, слесари, судосборщики, станочники широкого профиля. В городских газетах и на радио были даны объявления. Начальники цехов вспомнили бывших работников, с которыми сохранились личные контакты. Остальных переманивали с заводов-смежников, предлагая более высокую зарплату и перспективу обучения и роста.

"Северная верфь" с 1997 по 1999 г. приняла 2800 человек. Балтийский завод за то же время увеличил количество работников на 1700 человек.

Но это не решило проблему. К счастью, специфика судостроения предусматривает поэтапное выполнение работ, так что кадровики получили отсрочку, которая позволила им вести набор персонала после начала работ.

Сейчас Балтийский завод ежемесячно принимает по 100 - 150 человек. "Северная верфь" ежеквартально увеличивает численность своих сотрудников на 200 человек.

По мнению генерального директора компании Kelly Services Татьяны Орловой, руководители петербургских верфей нашли оптимальные источники для пополнения персонала, однако в ходе отбора претендентов был недооценен еще один ресурс - биржи труда. "Презентация, устроенная для потенциальных кандидатов на рабочие специальности, дает больший эффект, чем реклама на радио", - говорит Орлова. Есть еще один очень эффективный, хотя и не бесспорный с этической точки зрения прием - раздача листовок около проходных профильных заводов.

"Метод, которым пользовались петербургские верфи, хорош только для набора линейного персонала - не выше начальников цехов и отделов", - считает Сергей Горьков, начальник управления кадровой политики НК "ЮКОС". По его мнению, поиск менеджеров и финансистов необходимо производить через рекрутинговые компании. "Директора заводов отбирают менеджеров, руководствуясь своими представлениями о менеджменте. И в этом случае подбор происходит, как правило, через знакомства, что не всегда отвечает потребностям бизнеса", - говорит Горьков.

Омолаживающий эффект.

Но, найдя пути для решения проблемы кадрового дефицита, верфи не ликвидировали другую серьезную проблему. Несмотря на приток новых кадров, персонал судостроительных предприятий не молодеет. Средний возраст работающих - 45 - 50 лет.

На "Северной верфи" постарались омолодить штат с помощью программы по переобучению людей, уволенных из армии и имеющих рабочую специальность. За счет этого с 1998 г. возраст работников снизился с 46 до 43 лет. Но этого недостаточно. "Особенно очевиден недостаток молодых специалистов инженерных профессий", - говорит Виктор Феофанов.

По оценке Татьяны Орловой, средний возраст работников на подобном промышленном предприятии не должен превышать 40 лет. "Человек на производстве стареет быстрее, чем в офисе", - говорит Орлова. При этом руководители старше 40 лет, по мнению Орловой, не обладают достаточным опытом работы в условиях рынка, что создает дополнительные сложности в управлении предприятием.

Для пополнения инженерных кадров молодыми специалистами заводы выбрали один и тот же вуз - Санкт-Петербургский кораблестроительный университет, единственное в городе профильное учебное заведение. Однако пути работы с будущими инженерами были выбраны разные.

Для того чтобы получить хоть какие-то гарантии, что выпускники придут на предприятие, "Северная верфь" решила оплачивать обучение инженеров. По оценке Виктора Феофанова, стоимость обучения группы из 15 человек составляет $10 000 в год. Но такой путь связан с определенным риском. "Не существует такого закона, который позволял бы заставить выпускника, за обучение которого заплатил завод, прийти к нам работать", - поясняет Феофанов недостаток системы коммерческого взаимодействия между вузом и предприятием.

Балтийский завод не стал заключать договоры с учебным заведением - он обращается непосредственно к студентам. Предприятие учредило восемь специальных стипендий размером 500 руб. ежемесячно, которые студенты получают по представлению деканатов. Кроме того, студентам начиная со 2-го курса предоставляется возможность готовить учебные работы прямо на заводе.

Эксперты говорят, что расходы на обучение сотрудников будут неизбежно увеличиваться. "Кроме возможности учиться предприятиям необходимо обеспечивать рост специалистов уже после получения образования", - считает Сергей Горьков. По его мнению, верфям необходимо сотрудничество с профильными курсами повышения квалификации, а также создание внутрикорпоративной системы обучения, затрагивающей все категории сотрудников.