Лекарство от "болезни роста"

В этом году высший менеджмент АО "ВымпелКом" (торговая марка "Би Лайн") остался без летних отпусков - в июле компания провела реорганизацию управления. "Би Лайн" всегда была компанией одного человека - сильнейшего менеджера Дмитрия Зимина, - говорит Леонид Рожецкин, президент инвестиционной компании "ЛВ-финанс". - Даже если вспомнить компанию 1996 - 1997 гг., менеджеры были осьмушками и получетвертушками самого Зимина - он мог выполнять их обязанности. Но компании сейчас стали необходимы самостоятельные величины".

Предпосылки изменений Причиной оргизменений послужила начавшаяся диверсификация бизнеса на "ВымпелКоме" решили превратить предприятие из оператора сотовой связи в телекоммуникационную компанию. В ходе расширения сферы деятельности "ВымпелКом" начал осваивать рынок спутниковой подвижной связи в качестве сервис-провайдера.

Для этого в начале года был заключен сервис-провайдерский договор с ОАО "Иридиум-Евразия" и учреждено совместно с компанией ICO-Global и "Морсвязьспутником" предприятие "АйКо-Р".

В отдельный проект было выделено предоставление Интернет-услуг (у "ВымпелКома" есть дочерняя провайдерская компания "Элвис-Телеком"). Надежды также были возложены на предоставление услуг транспортной сети получение дополнительных доходов от сдачи незадействованных оптоволоконных линий в аренду другим телекоммуникационныv компаниям.

До реорганизации структура АО "ВымпелКом" состояла из четырех профит-центров - "Би Лайн-Москва" (работа с частными клиентами), "Би Лайн корпоративные клиенты", "Большой Би Лайн" (обслуживание клиентов дальнего Подмосковья и регионов), "Би Лайн-Интерком" (передача данных). Все они находились под централизованным управлением директора по операциям (эту должность до осени занимал Станислав Шекшня).

При такой схеме ответственность за развитие новых направлений растворялась в общем объеме ответственности директора по операциям, который подчинялся непосредственно генеральному директору компании Зимину.

По словам Игоря Прутова, консультанта по управлению консалтинговой компании Business Consulting Group, централизованное управление тормозит развитие организаций из-за того, что скорость принятия управленческих решений становится слишком медленной для данного периода развития компании. Поэтому на этапе, требующем быстрого и упрощенного обмена информацией, отделы часто переходят под управление функциональных менеджеров.

Новая структура Перераспределение власти в "ВымпелКоме" происходило плавно, в два этапа.

В начале июля было образовано правление компании, куда вошли Зимин и "свежая кровь" - два специально нанятых топ-менеджера и представитель стратегического партнера, норвежского телекоммуникационного концерна Telenor, купившего в декабре прошлого года 25% +одну голосующую акцию АО "ВымпелКом" (в начале сентября к ним присоединился еще один представитель Telenor).

Следующим шагом стало разделение компании на две функциональные части - на "продавцов" и тех, кто их обслуживает и развивает новые направления.

В первый блок, получивший название "операторского", вошли отделы, связанные с продажами (маркетинг, обслуживание клиентов, работа с абонентским оборудованием, корпоративные клиенты, технологии). Второй - "корпоративный" - блок сложился из отделов, обслуживающих и "толкающих" вперед всю компанию, - отдела финансов, управления персоналом, стратегического развития, региональных проектов и инвестиций.

Образованные подразделения возглавили представители "свежей крови": Николай Прянишников встал во главе "операторского" блока (раньше он занимал пост заместителя генерального директора по коммерции ТОО "Московская сотовая связь"), а директором "корпоративного" блока был назначен Владимир Преображенский, занимавший ранее пост вице-президента Инкомбанка.

Станислав Шекшня покинул компанию. "Это нормальная ситуация для развивающейся компании - она развивалась быстрее, чем был способен охватить один человек", - говорит Марина Олешек, директор по персоналу АО "ВымпелКом".

В результате реорганизации, по наблюдениям Прянишникова, в компании быстро улучшилось взаимодействие отделов и ускорился обмен информацией - вся компания практически увязана в одну команду. У линейных же менеджеров появилась нацеленность на результат, а не на сохранение полномочий.

Проведя последнюю реструктуризацию, "ВымпелКом" благополучно излечился от типичной "болезни роста" - централизации власти, считают сторонние эксперты. По словам консультанта из Business Consulting Group, при децентрализации полномочий у новых функциональных блоков с собственными руководителями резко повышается рыночная чувствительность - подразделения легко воспринимают инновации и сами начинают рождать идеи.

Вместе с тем отделы, входящие в разные блоки, рискуют оказаться в информационном вакууме по отношению друг к другу - скажем, отдел продаж, входящий в один блок, может не знать, что происходит в отделе стратегического планирования, считает Прутов. Поэтому при децентрализации полномочий консультант советует детально отладить схему обмена информацией.

Чтобы ускорить этот обмен, а заодно и работу над небольшими текущими проектами, новые топ-менеджеры ввели в компании межфункциональные матричные проекты. К такой схеме работы прибегают тогда, когда над проектом должны работать несколько отделов, например отдел продаж, маркетинга и финансов. Тогда создается новая команда, напоминающая матрицу, как бы пронизывающую компанию насквозь: выбранному руководителю проекта определяются в помощь один-два сотрудника из нужных отделов (они могут тратить на проект и 100, и 50% рабочего времени).

Тернистый путь нововведений Чтобы нововведения не вызывали неприятия у линейных менеджеров, неизбежно теряющих при такой схеме часть влияния и власти, топ-менеджеры как следует готовили почву для инноваций.

По мнению Прянишникова, заручиться поддержкой топ-менеджмента и линейных управленцев - значит добиться только половины успеха. Важно еще привлечь на свою сторону авторитетных для коллектива работников и неформальных лидеров. Это можно сделать, объяснив им смысл и суть нововведений и даже дав возможность чтото подкорректировать.

Впрочем, не все нововведения и попытки изменения оргструктуры оказались успешными. Компания попробовала внедрить подрядный метод работы (в этом случае ее отделы переходят между собой на отношения по типу "клиент заказчик", заказывая друг у друга услуги и платя за них деньги). Однако пробный шар не достиг цели, и программа была свернута. "На картинке все выглядело довольно успешно, а в реальной жизни нет, - говорит Прянишников. - Выяснилось, что эта схема связана с большими трудозатратами: половина компании должна не работать, а носить друг другу бумаги и заниматься наймом друг друга". К тому же схема требовала поддержки дорогими корпоративными информационными системами и техникой.

Но Прянишников рассматривает неудачную попытку как позитивный опыт - по его словам, если в компании не происходит никаких изменений, значит, компания безнадежно стагнирует.