"Я предпочитаю ощущать себя хозяином"

На визитке Александра Аладушкина не обозначено никакой должности - только сферы деятельности: инвестиционное проектирование, производство строительных материалов, пищевая и перерабатывающая промышленность и агропромышленный комплекс. Различные бизнес-справочники представляют Аладушкина как председателя совета директоров Петербургского мельничного комбината, петербургской Первой макаронной фабрики, председателя совета директоров брокерской фирмы ИФГ "Ленстройматериалы" и группы "Ленстройинвест-менеджмент".

Аладушкин успел поработать и в правительстве Собчака - в 1996 г. он был советником мэра по вопросам финансово-экономического блока, сейчас его компания "Ленстройинвест-менеджмент" является уполномоченной консалтинговой компанией правительства Ленинградской области.

О влиянии Аладушкина в бизнес-сообществе Петербурга можно судить уже по тому, что недавно его избрали в совет директоров петербургского молочного комбината "Петмол", несмотря на то что в его собственности лишь десятые процента акций этого предприятия.

В начале 90-х он занялся финансовой деятельностью, делая, как он выражается, деньги из воздуха, а в 1995 - 1996 гг. начал инвестировать средства в реальный сектор, почувствовав в нем наибольшие перспективы. Финансовая сфера - это всего лишь сфера услуг, и компании, занимающиеся этим бизнесом, уже не играют значительной роли в экономике, а все перспективы - за реальным бизнесом, уверен Аладушкин.

- В последнее время вы уделяете большее внимание предприятиям пищевой отрасли, которые входят в ваш бизнес-холдинг "Ленстройматериалы". С чем это связано? - Из всех групп нашего холдинга - финансовой, строительной и пищевой - последняя находится в худшем положении. В строительной группе "Ленстройматериалы" все благополучно, и я не принимаю участия в ее оперативном управлении - я только возглавляю совет директоров и представляю интересы акционеров.

Пищевая группа нуждается в развитии, поэтому я являюсь действующим председателем совета директоров (кстати, этой осенью мы собираемся юридически оформить эти предприятия в отдельный холдинг). - Чем вы руководствуетесь, принимая решение о покупке акций очередного предприятия? - Мы стремимся подойти к человеку как можно ближе, а если говорить цинично, подойти ближе к его карману. В строительной сфере нам этого уже удалось добиться. Здесь построена полная технологическая цепочка, которая берет начало на наших карьерах в Выборгском районе Ленинградской области (там мы добываем песок, щебень, гравий). Нам принадлежит завод "Полимерстройматериалы", который производит линолеум, обои, пенопласт. Этот материал используется на наших строительных объектах, строительство ведет наше же предприятие - Гатчинский сельскостроительный комбинат. В 1999 г. мы продали 84 000 кв. м жилья.

- А как выстраивалась ваша цепочка в пищевой группе и каких звеньев в ней не хватает? - Сначала был приобретен Петербургский мельничный комбинат (тогда он назывался "Предпортовый"). Бизнес этого предприятия очень прост. Комбинат перерабатывает зерно в муку, в процессе переработки образуются отходы. Мельничный комбинат перерабатывает 15 000 т зерна ежемесячно, из них получается 11 000 т муки и 3,5 т отходов.

Весь этот бизнес строится на зерне. Чтобы поставки зерна были гарантированными, мы создали компанию "Росзернопродукт", которая закупает для нас зерно. Я уже говорил, что самый надежный рынок - это рынок конечного потребителя. Когда мы отдаем муку на хлебозавод, она является сырьем, мы ждем: заплатят - не заплатят. Когда мы продаем муку в магазине, она является конечным продуктом, потому что за нее человек сразу платит деньги.

Но мы не можем продавать в магазинах всю муку, потому что это только один сегмент рынка, а нам нужно присутствовать на всех рынках, чтобы диверсифицировать свои маркетинговые риски.

Чтобы всю остальную нашу муку тоже превратить в готовую продукцию, мы приобрели Первую макаронную фабрику Петербурга и Псковский хлебокомбинат. Там наша мука превращается в готовые продукты - макароны, хлеб, кондитерские изделия. Но у нас еще остается 2 т муки, которую мы поставляем на хлебозаводы. А мы хотим развить эту технологическую цепь так, чтобы нам эту муку сбывать не требовалось, чтобы мельничному комбинату отдел сбыта вообще не был нужен. Для этого нужно приобрести еще один хлебозавод, или два, или три, которые будут перерабатывать этот объем. Тогда сбыт получается стопроцентно гарантированным. Мы рассчитываем, что предложения по вхождению в наш холдинг появятся от хлебозаводов. - Вы ждете таких предложений или сами будете искать подходящие хлебозаводы? - Мы уже переступили черту, когда мы кого-то искали. Теперь должны приходить предприятия, которые заинтересованы в нас. В свое время Псковский хлебозавод, крупное предприятие, которое держит 70% псковского рынка и выпускает 2000 т продукции в месяц хлебобулочных изделий, пришел к нам сам. Завод сам должен осознать, что ему это необходимо, иначе потом трудно выработать общую стратегию с акционерами. - Каких еще звеньев не хватает в вашей цепи? - Нам нужен свой комбикормовый завод, который перерабатывал бы отходы мельничного комбината (сейчас эту работу осуществляет предприятие, не входящее в нашу группу). С этой целью мы в июне этого года вошли в Выборгский комбинат хлебной промышленности, в составе которого есть комбикормовый завод, и в нем имеем уже 20%. Выборгский комбинат производит также ржаную и хлебопекарную муку. С его помощью мы могли бы убить двух зайцев - получить комбикормовое производство и расширить свой ассортимент за счет производства ржаной муки. Но с этим предприятием у нас возникли проблемы - остальные 80% акционеров не определились со стратегией развития и пока не разделяют наших взглядов. В это предприятие надо инвестировать не меньше $2 млн.

Если мы не договоримся с акционерами выборгского комбината, то будем ждать предложений от других предприятий Ленобласти. Если таких предложений не поступит - будем создавать свой комбикормовый завод. Инвестиции в такое предприятие составят от $2,2 млн до $5,5 млн. За $5 млн можно построить завод производительностью 12 000 т.

Кроме того, мы купили бы несколько птицефабрик (у нас пока есть только одна). Это дает нам еще один конечный продукт - яйцо. Сейчас модно покупать птицефабрики, но они приносят прибыль только при условии существования собственного комбикормового завода. - Кажется, схемы, подобные вашей, есть и у других корпораций? - Да, об этом многие говорят, мало кто делает и совсем мало у кого получается.

- А что вы скажете по поводу петербургского концерна "Колибри", который выстраивает такую же цепочку, только более разветвленную? - Направление у "Колибри" правильное. Но, на мой взгляд, оптимизма должно быть поменьше, чем у них, иначе потом разочарований будет много. - А в чем, собственно, состоит ваш пессимизм? - Наш пессимизм в том, что мы - абсолютные реалисты. Мы, например, не ожидаем от производства больше чем 10% -ной рентабельности. Сейчас рентабельность, например, Петербургского мельничного комбината колеблется от месяца к месяцу от 5% до 40%. Этот бизнес во многом зависит от цен на зерно, а цена на зерно меняется не по рынку, а от субъективных факторов. Сейчас макаронная фабрика дает нам рентабельность 20%, хлебокомбинат - 5%, птицефабрика работает в убыток. Через три - пять лет рынок упорядочится и придет к тому, что 10% -ная рентабельность в нашем бизнесе будет очень хорошим показателем. - Ваш бизнес зависит от зерна, а с зерном постоянно возникают сложности. То качество отечественного зерна низкое, то зерна вовсе не хватает. Как вы решаете эти проблемы? Покупаете зерно за границей? - Действительно, качество зерна на 90% зависит от качества погоды. 10% успеха - это уборка, условия хранения, сушка. Если качество зерна плохое, то оно плохое. Тут уж ничего не сделаешь. Собственно, для того у нас в структуре и есть "Росзернопродукт", задача которого - из плохого найти самое лучшее. Если в стране уродилось плохое зерно, значит, наши технологи должны выкладываться больше, создавая правильные помолы, тщательнее работать над смешиванием партий, делать более тщательный выбор. Если мы видим, что иначе невозможно соблюдать ГОСТ на муку, то позволяем себе делать закупки за рубежом. В 1999 г. мы трижды делали импортные закупки. До 10% от объема наших закупок составляет импортное зерно. Бессмысленно развивать перерабатывающие мощности в отрыве от собственной сырьевой базы. Пример неправильной стратегии компании - петербургский мясоперерабатывающий завод "Самсон", который сейчас находится на грани банкротства. Компания, бизнес которой так зависит от сырья, обязана была подготовить сырьевую базу. А руководство "Самсона" совершенно не было этим озабочено. В отличие от крупнейшего на сегодняшний день петербургского производителя - "Парнаса-М", который имеет четкую стратегию, в частности по созданию сырьевой базы. "Парнас" скупает областные мясозаводы, ему принадлежит завод "Белкозин" по производству оболочки, он выращивает скотину на откорм. Пять лет назад мы чуть не оказались на "Парнасе", но не выдержали конкуренции с венчурным фондом.

- К вопросу о сырье. Как подействовала на рынок зарубежная гуманитарная помощь зерном? - Если бы не было гуманитарной помощи, то в прошлом году просто не было бы хлеба либо его цена поднялась бы в 2 - 2,5 раза. Однако природа радости по поводу гуманитарной помощи мне напоминает счастье наркомана, который в период ломки получает спасительную дозу наркотика. На гуманитарной помощи невозможно строить стратегию. В принципе, для зернопроизводящей страны гуманитарная помощь кажется нонсенсом. Представьте, если бы нам помогали газом, нефтью, лесом. - Кого вы считаете конкурентами в пищевой отрасли, какие способы борьбы вы здесь видите? - Наши конкуренты - иностранные компании. Та продукция, которую мы получаем из западных стран (ту же муку), делается на том же самом оборудовании того же самого производителя, что и у нас работает. Другое дело, что западные производители в маркетинге, в рекламе более профессионально, чем мы, работают. Там все покрасивее. Приятно в руки взять. То есть от культуры производства очень много зависит. - Наверное, старые советские предприятия, которые вы приобретали в середине 90-х гг., требовали больших инвестиций в оборудование? - В пищевой промышленности оборудование не такое плохое, как об этом говорят. Что касается Петербургского мельничного комбината и макаронной фабрики, то оборудование на них вообще от производителя номер один - Buhler. Это швейцарское оборудование. Его главное - не портить. Мы стараемся к нему близко не подходить, и, если вдруг какая-то лампочка перегорела, мы специалистов из Швейцарии вызываем, чтобы они эту лампочку поменяли. Советская власть для пищевой промышленности в нашем городе сделала очень много, в частности закупала лучшее оборудование. Другое дело, что советская власть не все успела сделать. Из трех петербургских мельниц она оборудовала только две - Мельничный комбинат им. Кирова и Петербургский мельничный комбинат, а "Невскую мельницу" не успела. Не успела достроить молочный комбинат "Роска" и пивзавод "Балтика". Но фундаменты и там были заложены нормальные.

- А почему, кстати, ваша пищевая группа в отличие от концерна "Колибри" не занялась еще и переработкой мяса или производством масложировой продукции? - Мы реально оцениваем свои возможности и считаем, что имеем ограниченный ресурс. Впрочем, пять лет назад мы делали попытку войти на мясоперерабатывающее предприятие - "Парнас-М", но не выдержали конкуренции с венчурным фондом.

- Как получилось, что вы, имея десятые доли акций "Петмола", возглавили совет директоров этого предприятия? - Я независим от всех акционеров на "Петмоле", и поэтому у них есть основания полагать, что я буду соблюдать интересы предприятия, а не кого бы то ни было из хозяев. Я надеюсь, что буду полезен этому предприятию. Эту отрасль я как бизнес-менеджер изучаю. Мне интересно. Для меня работа на "Петмоле" - это высшая школа хозяйствования и высшая школа жизни. Ведь работать приходится бок о бок с общепризнанным патриархом пищевой промышленности Валентином Федоровичем Поляковым. Он относится к разряду тех людей, которые в любую дверь входят первыми, при этом не важно, где она, эта дверь - в Петербурге, Москве или Вашингтоне. Он всюду чувствует себя уверенно. На этой пробивной силе во многом базируется устойчивость всего комплекса молочной продукции Петербурга. - Как вы оцениваете перспективы Wimm-Bill-Dann в Петербурге и Ленобласти и каковы перспективы петербургских молочных предприятий после того, как появится W-B-D? Например, "что произойдет с "Роской", чем встретит московского производителя "Петмол"? Кто падет в этой конкурентной борьбе? - С появлением Wimm-Bill-Dann на рынке Петербурга и Северо-Западного региона ожидается серьезная конкуренция. С другой стороны, это растущий рынок и сюда будут стремиться крупные компании. Но и объем потребления молочной продукции будет расти на 5 - 10% на протяжении трех лет. Можно ожидать, что погибнут областные молочные заводы. Они слабее всего. Крупные петербургские предприятия - "Петмол", Пискаревский, "Роска" устоят, у "Роски" даже будут расти объемы. В ближайшие годы они будут увеличиваться на 50%, а может, даже на 100% в год. - Это потому, что "Роска" сейчас выпускает мало продукции? - Да.

- Какова доля каждого из направлений в совокупном бизнесе? - Строительная группа "Ленстройматериалы" обеспечивает 40% от объема бизнес-холдинга, на финансовые услуги (брокерская фирма "Ленстройматериалы" и страховая компания "Класс") приходится 10%, остальное дает пищевая сфера. Объем реализации нашего совокупного бизнеса в 1999 г. составил 1,384 млрд руб. - В начале 1990-х гг. ваша компания "Ленстройматериалы" занималась исключительно финансовой деятельностью. Сейчас ее доля в вашем бизнесе не так велика. Почему вы поменяли приоритеты? - Дело не в том, что приоритеты изменились. Просто, работая на рынке ценных бумаг, мы увидели, что этот рынок в Петербурге имеет достаточно низкий потолок. Это бизнес чисто сферы услуг, и он зависит от объема потребления этих услуг. А в Петербурге количество и темпы роста рынка финансовых услуг невелики. У нас был выбор: либо идти в новые регионы и центром этого своего бизнеса делать Москву, либо заняться другими отраслями. Мы выбрали две отрасли реального бизнеса - строительство и пищевую промышленность, потому что на развивающихся рынках именно они являются наиболее быстро растущими. - Какую роль в экономике играют сейчас финансовые структуры? - Не все банкиры правильно оценивают свою роль. В этом смысле поучительна судьба банка "Национальный кредит", СБС-Агро и пр. Банки рано или поздно придут к осознанию того, что их деятельность относится к сфере услуг. Клиенты дают банку деньги, чтобы он делал из этих денег еще большие деньги. Чем меньше банк лезет в политику, тем больше он устойчив. Если бы какой-то банк объявил, что он дает деньги на политику, вряд ли кто-то доверил бы ему деньги. Мне кажется, петербургские банки осознали эту свою роль лучше московских.

- Нужны ли пищевой промышленности иностранные инвестиции, или они мешают естественному развитию? На какие средства, по-вашему, имеет смысл развивать бизнес? - Мы развиваемся на банковские кредиты, а также вкладываем в развитие собственную прибыль. В 1999 г. объем кредитного поля всех наших компаний составил порядка 200 млн руб. Совокупная прибыль наших пищевых предприятий составила 150 млн руб. Взаимовыгодные инвестиционные проекты абсолютно необходимы. Однако я в своей группе никогда не допущу иностранного капитала даже на блокирующий пакет, не говоря уже о контрольном. У нас есть мощно развивающиеся на зарубежных инвестициях компании, но это зачастую уже не российские компании, и их прибыль не имеет отношения к достатку России. Этот процесс точнее было бы назвать не инвестициями в Россию, а специфическим способом вытеснения отечественного производителя с рынка России силами транснациональных корпораций. Для меня слабое утешение, что они платят налоги и нанимают работников, я предпочитаю ощущать себя хозяином своей земли. - Как скажется на расстановке сил в бизнес-среде изменение политического влияния в Петербурге, связанное с появлением полномочного представителя президента в Северо-Западном федеральном округе Виктора Черкесова? - На мой взгляд, вся государственная политика настроена на то, чтобы абстрагироваться от бизнеса. Мне кажется, из-за противоречий разных властных структур ничего в расстановке бизнес-сил не изменится. Недалеки те времена, когда власть отдалится от бизнеса, а бизнес - от власти. Я на власть особого внимания не обращаю.