Как офис обустроишь

ГОНКОНГ - Когда в декабре прошлого года сливались GlaxoWellcome и SmithKlineBeecham, оба фармацевтических гиганта знали, что им теперь придется работать под одной крышей. Сразу возникла проблема - как разместить сотрудников. "Мы думали в первую очередь не о том, как бы покомфортнее их расселить, - вспоминает Билл Фок, региональный коммерческий директор объединенной компании GlaxoSmithKline. - Важно было дать людям ощущение нового, чтобы сразу чувствовалось, что объединение дало нам прилив свежих сил". Главной задачей было придумать такой офисный дизайн, который бы отражал дух и энергию обновленной компании. Впрочем, возможно, руководство компании просто заигрывало с новой модой в области офисного дизайна под названием new officing, родившейся на Западе на волне хайтековских инноваций, а затем распространившейся и в Азию. Основная догма нового течения - то, как вы работаете, - напрямую зависит от того, где вы работаете. Именно этот принцип как нельзя лучше соответствовал настроениям GlaxoSmithKline. В создании энергичного офисного дизайна виделся залог сотворения новой корпоративной культуры. Накануне слияния руководители GlaxoSmithKline обратились в дизайнерскую фирму M. Moser, штаб-квартира которой находится в Гонконге. Эрик Лежер, глава отдела стратегического планирования в M. Moser, до сих пор вспоминает, как его вдохновила смелость клиентов: "Они хотели использовать все возможности своих помещений, предоставляя их как чистый лист для воплощения свежих идей. Это мечта любого дизайнера". Однако шесть лет работы в Азии научили Лежера осторожности: многие компании поначалу с радостью приветствуют так называемые "альтернативные стратегии организации рабочего места", но их энтузиазм сразу убывает, как только они узнают о стоимости преобразований. Кроме того, директор может отказаться от нового проекта, обнаружив, что дизайнер собирается передвинуть его стол из насиженной "берлоги" на открытое пространство. Менеджеров среднего звена часто расхолаживает перспектива сидеть среди своих подчиненных. "Любое изменение обстановки офиса, даже самое маленькое, очень много значит. От этого может зависеть тип управления компанией, - объясняет Лежер. - Это не то что обставлять собственную квартиру. Здесь все должно работать на корпоративную репутацию и, в конечном счете, на зарабатывание денег ".

Как нетрудно догадаться, профессия Лежера требует от него недюжинных дипломатических навыков. "Когда люди приходят к тебе, а сами толком не знают, что у них не так, надо быть немного психиатром", - говорит Лежер. Выходец из Канады, прежде чем заняться менеджментом строительных проектов, он изучал в университете литературу. По его словам, большая часть энергии тратится на то, чтобы понять, чего именно не хватает конкретному офису. А затем остается только убедить клиента в том, что предлагаемое решение - оптимальный вариант для него. В данном случае ему достались три этажа GlaxoWellcome общей площадью 3340 кв. м плюс 1300 кв. м SmithKlineBeecham. Осмотрев "стройплощадку", Лежер с первого взгляда обратил внимание на низкие, давящие потолки. В основное помещение практически не проникал солнечный свет: мешали расположенные по всему периметру отдельные кабинеты. Проблему представляли и комнатки для гостей со стульями, расположенными так тесно, что на деле ими почти невозможно было пользоваться. Кроме того, на некоторых столах громоздились горы бумаг, что явно свидетельствовало о недостатке удобного для работы пространства. Узкие маленькие кухни, к тому же расположенные далеко от офисов, не давали сотрудникам возможности собираться за обедом. Некоторые помещения имели такое количество отдельных входов и выходов, что у коллег были все шансы проработать друг с другом несколько лет в одной комнате и никогда не встретиться. Такая планировка была противопоказана новой компании. С точки зрения Лежера, здесь нужно было все устроить так, чтобы сотрудники чаще встречались "по счастливой случайности": считается, что такие спонтанные взаимодействия способствуют рождению неожиданных идей в головах. Перед тем как составить идеально подходящий проект, Лежер разослал сотрудникам компании вопросник: "Сколько времени вы проводите вне офиса? За рабочим столом? На встречах с внутренними клиентами? На встречах с внешними клиентами? Сколько в среднем человек присутствует на каждой встрече? ". Сопоставив свои наблюдения с полученными ответами, Лежер ответил для себя на вопрос "Что на самом деле нужно компании? ". Ответ не совпадал с тем, что они просили. Разрыв между желанием клиента и реальной необходимостью фирмы есть всегда. Но самые ожесточенные битвы, по наблюдениям Лежера, вспыхивают по поводу расположения и обустройства директорского места. Часто глава компании требует поместить себя в приватный "медвежий угол": наличие отдельного кабинета воспринимается как знак уважения и статуса, особенно в Азии. В офисах нового типа сотрудники действительно теряют часть личного пространства, но зато приобретают возможности более широкого общения: больше места отводится на просторные коридоры, кафе и конференц-залы, а также тихие уголки, где можно уединиться для беседы. В самых успешных технологических компаниях сегодня все отдельные кабинеты упразднены. Например, в гонконгском офисе Nortel каждый сотрудник может воспользоваться рабочим столом коллеги. В Sun Microsystems сотрудники меняются местами каждые три дня. Фрэнсис Даффи из австралийской дизайнерской фирмы AEG, один из главных теоретиков new officing, считает, что благодаря мобильным телефонам и компьютерам современный офис освободится от отдельных кабинетиков и других предрассудков прошлого, "старых, как индустриальная революция". (WSJ, 6. 10. 2001)