Интервью: Ставка на Россию

Гостиничная компания InterContinental Hotels Group сделала ставку на Россию, включив ее в четверку приоритетных стран для развития в Европе. В ближайшие восемь лет группа надеется открыть 100 отелей в России и СНГ. О том, почему компания верит в страну, в которою уже не верят сами россияне, рассказала Анжела Брав, исполнительный директор компании InterContinental Hotels Group PLC (IHG) в Европе.

– IHG заявила очень смелые планы по открытию отелей на ближайшие девять лет.

– Мы заявили, что хотим иметь открытыми и в стадии строительства 100 отелей к 2020 г. в России и СНГ. Текущие планы – семь новых гостиниц в России и три в странах СНГ. Например, с правительством Узбекистана мы ведем переговоры по поводу открытия гостиниц на Великом шелковом пути: Самарканд, Бухара, Хорезм.

Заявленные 100 отелей – это очень серьезно, это значительная доля рынка. Мы понимаем, что можем достичь такого количества путем заключения не только договоров управления, но и договоров франчайзинга, возможны совместные предприятия с инвесторами. Наши бренды – в первую очередь Holiday Inn и Holiday Inn Express – для этого подходят. Сейчас мы ведем переговоры с потенциальными партнерами о строительстве 15–20 гостиниц Holiday Inn и Holiday Inn Express в различных городах России.

– Вы готовы быть соинвесторами при открытии отелей?

– Мы не будем вкладываться в отдельные проекты, мы не девелоперы. Если кто-то хочет открыть 1015 гостиниц под одним из наших брендов, мы можем войти в долю с инвестором в капитал компании, которая будет возводить эти отели.

– Сколько процентов вы готовы вложить?

– Мы пока не говорим про проценты. Поверьте, это не будет символическим жестом. Но наше участие в акционерном капитале ограничено различными требованиями, в том числе и фондового рынка.

– Уже более 10 лет международные операторы говорят о привлекательности России и заявляют большие планы по открытию отелей. По факту открывается в разы меньше, чем заявлено.

– Требуется определенное время для того, чтобы рынок стал зрелым. Именно на зрелые рынки и выходят крупные отельеры. В России в последние годы наблюдается увеличение объема инвестиций, высокая активность бизнеса.

Рост брендов зависит и от политической обстановки: чем она более открытая, тем проще компаниям развиваться. Чем больше сдерживающих факторов, чем больше регулирования [бизнеса], тем хуже получается у международных брендов жить по стандартам, к которым они привыкли.

Я могу привести пример, который связан с существующим в России запретом на продажу алкоголя. Из-за этого в одной из наших гостиниц не смогли вовремя открыть бар, чтобы обслуживать посетителей. Еще пример: в ресторане над нами (беседа проходит в недавно открытой гостинице «Интерконтиненталь» на Тверской ул.) на столах должны лежать особые скатерти. Но мы не смогли вовремя получить их из-за проблем на таможне. Теперь вместо них что-то другое. Это не дает вам приятного ощущения от времени, проведенном в эксклюзивном ресторане, которое должно было бы быть. С подобными проблемами приходится сталкиваться каждый день.

– Международные инвесторы считают Россию не слишком привлекательной. Некоторые фонды, например, выбирают Африку, поскольку туда легче инвестировать.

– Мне кажется, Африка не может идти ни в какое сравнение с Россией. Возможности России огромны. В Европе мы выделили несколько приоритетных для компании рынков: Великобритания и Ирландия, Германия, Турция и Россия. Ваша страна имеет большой потенциал. На мой взгляд, и экономика, и инвесторы готовы к этому развитию.

– Почему вы сделали ставку на рынок Россия – СНГ?

– Для нас это перспективный рынок, который сможет в будущем обеспечить сети рост. Мы не скрываем, что хотим быть лидерами на рынке Россия – СНГ, и у нас есть для этого возможности. В частности, мы сотрудничаем с университетами, разрабатывая образовательные программы для студентов. В дальнейшем это помогает нам находить персонал для гостиниц.

Приведу один лишь пример. В Ташкенте с 1997 г. работает «Интерконтиненталь» на 240 номеров. Это самая большая и лучшая гостиница в Узбекистане. К нам приходят работать молодые люди. Это довольно бедная страна, молодежь не говорит на иностранных языках. В отеле они учат язык, приобретают умение общаться с клиентами, навыки жизни в более цивилизованном социуме. Что происходит дальше: некоторые из них уезжают работать в Абу-Даби, Дубай и другие страны Ближнего Востока. Немало наших сотрудников потом работают в системе IHG в основном в странах Ближнего Востока. Мы в одном регионе воспитываем кадры для гостиниц своей сети. IHG – глобальная компания, в наших гостиницах по всему миру работает больше 360 000 человек.

– Вас не смущает, что экономика России базируется лишь на продаже ископаемых ресурсов? Что это своего рода мыльный пузырь?

– Нет. Если это пузырь, мы рады расти вместе с ним (смеется). Каждая страна имеет свой стимул для экономического роста. Если для России таким стимулом являются природные ресурсы – это прекрасно. Если закончатся природные ресурсы, найдется что-нибудь другое, что их заменит. Когда это случится – никто не знает. Если бы я это знала, я бы писала книги и читала лекции.

Все эти умные люди, которые делают прогнозы относительно развития экономики, на самом деле не такие уж и умные. Иначе бы они пошли и инвестировали туда, где они видят рост. Но они занимаются тем, что делают прогнозы.

– Отели в России приносят большую доходность по сравнению с вашими гостиницами в других странах?

– Доходность в гостиничном бизнесе может варьироваться от 7 до 20%. Я считаю, что гостиничный сегмент более доходный, чем многие другие. Вы открываете двери, и к вам приезжают гости. Это бизнес, который генерирует денежный поток наличных средств. И второе – сама недвижимость, которая возрастает в цене. Где еще вы получите 6–12% годовых? Не в банке, это точно.

– Ваши планы всегда становятся реальными гостиницами?

– Иногда из списка pipeline (список будущих отелей под брендом IHG) мы официально исключаем проекты. Например, московские проекты «Holiday Inn Волоколамское шоссе», Holiday Inn на Рязанском шоссе. Сейчас ведем переговоры по расторжению договоров Holiday Inn в Ростове-на-Дону и Екатеринбурге и возмещению убытков.

– С чем связано расторжение договоров?

– С тем, что гостиница не строится и не вводится в эксплуатацию в срок. Или, если она открыта, – с нарушением собственником обязательств по договору управления. Бывает, что договор расторгается по обоюдному согласию с выплатой нам компенсации согласно условий договора управления. В одном проекте владелец столкнулся с административными ограничениями. У него был участок, который он хотел объединить с соседним, находящимся в федеральной собственности. Это оказалось невозможно, и развить гостиничный проект не получилось.

Бывало так, что мы сами убеждаем инвестора не строить отель. К примеру, в том или ином городе туристический поток не растет, аэропорт не планирует развиваться и место для строительства отеля выбрано где-нибудь в промзоне или в спальном районе. Зачем там отель? Порой только из-за того, что собственник не знает, что еще он может на этой площадке сделать.

Наша задача – дать отелю дополнительную ценность. Бренд отельера – это не флаг, это ответственность и перед гостями, и перед нами как владельцами торговой марки.

– Но у оператора нет финансовой ответственности.

– Не скажите. Мы отвечаем своим именем, которое стоит миллиарды долларов и существует десятки лет. «Интерконтиненталь» – один из старых гостиничных брендов. И плохая репутация, негативные впечатления гостей – это наш риск, его трудно переоценить. В среднем до трети клиентского потока дают наши сетевые каналы бронирования при правильной работе. У нас самая большая программа лояльности – 61 млн членов программы.

Столкнувшись с плохой гостиницей в Москве, клиент не поселится в такой же в Париже. Наши репутационные риски имеют существенное финансовое выражение. Рыночная капитализация IHG – около $20 млрд. И на сегодняшний момент компания по результатам 2011 г. является одной из самых прибыльных гостиничных компаний в мире [оборот группы в 2011 г. – $1,7 млрд].

А потом мы просто коммерческая компания и рискуем недополучить деньги за управление или за использование торговой марки. Например, при договоре управления мы получаем до 3% от валовой выручки и до 10% от прибыли. Чем меньше выручка, тем меньше процент.

– Что вы предпочитали: франчайзинг или договор управления?

– То, что позволит собственнику получить максимальную прибыль от использования наших брендов. В Москве три гостиницы открыты по франчайзингу: «Holiday Inn Сущевская» и «Holiday Inn Лесная», Crowne Plaza в ЦМТ. В Петербурге – две, по одной – в Челябинске и Самаре.

– Операторы часто говорят, что сложно заставить собственника соблюдать корпоративные стандарты.

– Да, тяжело. Зарабатывать деньги вообще сложно, они на деревьях не растут. Надо находить механизмы решения возможных проблем. 80% портфеля IHG – гостиницы по франчайзингу, эта схема работает в США, Европе, на Ближнем Востоке. И когда говорят, что в России это не работает, я не согласна. Не бывает безвыходных положений, бывают люди, которые не знают, как найти выход.

– В Россию идут активно иностранные бренды – например, рядом Marriott успешно работает.

– Marriott действительно наш конкурент. Но мы не боимся. Чем лучше наши конкуренты, тем лучше становимся и мы сами. Я смотрю на это как на гонку. Когда вы бежите с кем-то, кто столь же силен, как и вы, вы постоянно улучшаете ваш результат. Когда вы бежите один – вы лишены этой возможности.

Посмотрим в будущем, кто окажется прав: экономисты, которые предсказывают рынку падение, или команда IHG, которая развивает бизнес.