Рецепт счастья от Enter

Через два года мы хотим войти в тройку лучших работодателей России», – заявил на одной из кадровых конференций минувшей осенью директор Enter по корпоративному развитию Алексей Дмитриев, на визитке которого его должность указана как «евангелист».

Со стороны это кажется нереальным – Enter, непродовольственный ритейлер, основан всего два года назад Максимом Ноготковым и Сергеем Румянцевым. По сути, компания еще находится на этапе стартапа, хотя на конец декабря у нее уже было 88 магазинов в 37 российских городах, которые торговали более чем 30 000 наименований продукции.

«Мы на пороге глубоких изменений в ритейле», – уверен Дмитриев. Мультиканальная розница – явление хоть и новое для России, но многообещающее, отмечает он. Каждый ритейлер выбирает собственный путь изменений, продолжает он. Классические федеральные сети объединяют офлайн- и онлайн-каналы продаж в единую систему, интернет-магазины открывают пункты продаж и выдачи товаров, а также начинают сотрудничать с розничными сетями. Мультиканальный формат подразумевает, что товар можно заказать различными способами: в магазине, на сайте, по каталогу, с помощью multitouch-терминалов, мобильных приложений и соцсетей. Вокруг потребителя создается огромное число возможностей купить нужный товар удобным способом. «Тот, кто создаст самую уютную вселенную, завоюет не только кошелек, но и сердце клиента», – отмечает Дмитриев.

У компании нет цели создать реплику конкретного успешного западного бренда, хотя в процессе развития изучался опыт многих ритейлеров, уточняет менеджер. Опыт Argos помог быстрее пройти некоторые этапы развития. У Tesco учились работе с виртуальными витринами, у Walmart и Best Buy – электронной коммерции, у Amazon – развитию мультиканальности. Учились даже философии счастья, которая стала частью корпоративной культуры у Zappos. Но в любом случае успешный рост Enter зависит от того, насколько быстро и много квалифицированных сотрудников он сможет привлечь.

Молодая душа

В Enter, как и в Zappos, полагают, что «корпоративная культура – душа бизнеса». Душа у нее активная: средний возраст сотрудников – 27,7 года, и компания привлекает соискателей с активной жизненной позицией, желающих изменить этот мир к лучшему, дать им почувствовать, что рядом с ними плечом к плечу работают такие же единомышленники, рассказывает Дмитриев. Но многие техники по созданию такого бренда на кадровом рынке новые для России.

Основное ноу-хау – поиск новых сотрудников через реферальную программу рекрутинга (по рекомендации. – «Ведомости») и свой джоб-сайт, причем в компании сознательно откажутся от неформатного профессионала, говорит Дмитриев.

В 2012 г. штат Enter увеличился более чем вдвое – до 2200 человек, если в этом году такая динамика сохранится, к концу года в Enter будет работать до 4400 человек. Ежемесячно компания получает 10 300 заявок от соискателей, причем доля привлеченных сотрудников по реферальному каналу привлечения от общего количества нанятых сотрудников – 20%, по данным компании. При этом текучесть при подобном привлечении персонала составляет 10% – в разы ниже, чем в среднем по компании, – в 2012 г. она составила 55% (причем 40% увольнений было по инициативе компании).

Средняя продолжительность подбора сотрудника на вакансию в офисе – один месяц, продавцов магазинов – от трех дней, сотрудников службы доставки и сервиса F1 – до двух недель. На привлечение кандидата в зависимости от должности компания тратит от 1000 до 6000 руб.

Enter всячески поощряет рекомендателей-сотрудников, некоторые приводят по пять и более человек, радуется Дмитриев. «Мы вовлекаем своих сотрудников через игру. За разные идеи, привод в компанию других сотрудников мы поощряем специальными значками и баллами в мотивационной игре «Олимпиада», которая уже получила призы на профессиональных российских и международном конкурсах. Тридцать лучших по итогам 2012 г. «олимпийцев» полетят в США, чтобы изучить эту страну, передвигаясь на машинах по легендарной Route 66», – рассказывает Дмитриев.

На сотрудников делается ставка и во внешних коммуникациях, они и лучшие рекрутеры, и лучшие пиарщики, уверено руководство. «В своих рекламных имиджах мы не используем имиджи профессиональных моделей. Все лица, которые вы видите на билбордах, в каталогах, POS-материалах, – это лица наших сотрудников. Креатив всех рекламных акций тоже дело рук собственных сотрудников, причем совершенно необязательно, что это сотрудник из маркетинга. Даже само имя нашего бренда придумал наш сотрудник – Александр Прохоров, никакого отношения к маркетингу не имеющий», – рассказывает Дмитриев.

Уровень зарплат в Enter – средний по отрасли – 45 000 руб. в месяц до вычета налогов, но для тех людей, которые приходят работать в Enter, зарплата «не единственный и определяющий критерий», уверяет Дмитриев. Enter привлекает соискателей атмосферой – «демократической, поощряющей изменения и инновации, дерзкой и позитивной» и «никогда не станет покупать лояльность соискателей за деньги», надеется он.

Получить оценку

В 2012 г. на привлечение и адаптацию кандидатов, их обучение, оценку и развитие, мотивационные программы и продвижение HR-бренда Enter инвестировала 1,5% товарооборота, составившего в 2012 г. 3,1 млрд руб. с НДС. На старте эта сумма больше, чем в последующие годы, говорит Дмитриев. Самые капиталоемкие проекты в сфере HR-бренда Enter уже развернула, осталось только их развивать. В последующие годы компания будет инвестировать в HR-бренд 0,3–0,5% товарооборота, рассчитывает Дмитриев.

У Enter есть еще два года, чтобы стать лучшим работодателем. На вопрос, в каком рейтинге, менеджер отвечает, что это значит быть признанным таковым собственными сотрудниками. В прошлом году Axes Management провела исследование корпоративного здоровья Enter по методике AON Hewitt. Уровень вовлеченности составил 73% (в среднем по российским компаниям этот показатель в 2012 г. был 59%), процент сотрудников, которые рекомендуют компанию (eNPS), равен 32%, радуется Дмитриев. К 2015 г. вовлеченность должна вырасти до 87%, а процент рекомендательного рекрутмента – достигнуть 40%, как у лучших западных работодателей.

Исследование вовлеченности в Enter показало силу компании, но это компания, которая фактически только-только появилась на рынке, у нее присутствуют все классические болезни роста и она пока не может претендовать на звание самого известного и престижного места работы для «среднеарифметического» человека, говорит Егор Ворогушин, исследователь Axes Management.

Эдуард Бабушкин, бизнес-тренер и руководитель проекта HRM.ru, сомневается, что eNPS, равный 32%, можно считать отличным показателем. Осенью 2012 г. HRM.ru проводил анонимное онлайн-исследование на тему лояльности бывших сотрудников, по итогам которого 39% респондентов готовы рекомендовать своего бывшего работодателя друзьям, что гораздо выше, чем 32% действующих сотрудников. Но ему кажется логичным, что Enter делает ставку на реферальные программы подбора кадров. В США они давно вышли на первое место по закрытию вакансий, обогнав работные сайты, напоминает он, ссылаясь на данные CareerXroads SOH: по итогам 2011 г. в США через реферальные каналы нанято 28% всех кандидатов, через работные сайты – 20,1%. Но если в Enter срок жизни кандидата, привлеченного через сотрудника, выше, чем взятого на рынке, то у другой компании может быть не так. Успешность такой программы определяется лояльностью персонала к своему работодателю, поэтому реферальная программа – не только и не столько инструмент рекрутинга, а форма организации менеджмента компании и внутренних коммуникаций, говорит Бабушкин.

Жизнеспособность нестандартных для российского рынка инструментов, которые использует компания, докажет только будущая экономическая эффективность бизнеса и уровень оттока персонала, полагает пресс-секретарь МТС Валерия Кузьменко. После этапа становления бренда нужны уже другие методики, отмечает Кузьменко.

Люди стремятся попасть в компанию, где их мнение уважают и где они смогут развиваться не только в материальном плане, поэтому многие компании стремятся сделать свою корпоративную культуру многогранной, чтобы каждый человек находил в ней отражение своих ценностей, напоминает директор по управлению персоналом и организационному развитию УК «Альфа-капитал» Юрий Григорьян.

Яркий бренд имеет и обратную сторону медали – лишь малая часть соискателей подходит ему по «формату», соглашается Дмитриев. В условиях, когда на рынке труда сейчас дефицит просто профессионалов, позволить себе жесткий отбор по форматности – это роскошь и большой риск. «Но мы осознанно идем на такие шаги», – уверяет Дмитриев. Он также признает, что весь 2012 год сопровождался таким бурным ростом, что иногда «стреляем очередями» и не всегда попадаем в цель. «Это неизбежно, принимать изменения как должное – важная составляющая нашей корпоративной культуры», – говорит менеджер.