В российской практике крупных корпораций сложилась гибридная модель развития корпоративных информационных систем (КИС). Функции анализа процессов, формирования запросов и сопровождения текущей системы обычно закреплены за внутренним подразделением (например, отделом корпоративных сервисов). В то же время, задачи по разработке новых масштабных решений и реализации запрашиваемых доработок передаются специализированным вендорам – аутсорсинговым компаниям, таким как Positive Technologies (партнер Ростелекома, Россельхозбанка, Иркутской нефтяной компании) или Группа Астра (работает со Сбером и ВТБ).

Подобная модель экономически оправдана, избавляя бизнес от необходимости содержать обширный штат разработчиков. Однако ее ключевая уязвимость – зависимость от бесперебойной коммуникации между заказчиком и исполнителем. Сбой в этом взаимодействии ставит под угрозу всю систему.

В данных условиях руководителям проектов модернизации КИС критически важно уделять приоритетное внимание менеджменту проектного содержания (scope management). Конечная цель любых изменений – улучшение рабочих сервисов, ежедневно используемых сотрудниками и клиентами компании.

Ключевые элементы содержания проектов по оптимизации КИС включают:

Целевой образ системы, т.е. конкретное описание функциональности и состояния КИС после успешного завершения проекта.

Модель взаимодействия с заказчиком, ориентированное на четкое распределение ролей, процедуры согласования, формализованные бизнес- и технические требования.

Проектная документация, включающая отчеты, шаблоны, ТЗ, протоколы (включая регламент внутренних коммуникаций команды: график встреч, каналы связи, система хранения данных).

Эффективный контроль проектного содержания предполагает управление всеми документами, процессами и коммуникациями участников. Грамотная организация этого процесса минимизирует риски незапланированных изменений, ошибок реализации, недостижения целей и оптимизирует использование ресурсов.

Цель scope management – не только создание и внедрение качественного продукта, представляющего ценность для стейкхолдеров, но и обеспечение прозрачности проектных артефактов для последующего аудита и анализа.

Основные источники сложностей в управлении содержанием проектов в крупных корпорациях (хотя аналогичные проблемы встречаются и в малом бизнесе, масштаб и сложность корпораций многократно усиливают их влияние):

Сложность целевой системы (КИС), предполагающая необходимость бизнес-обоснования каждого изменения (ценность для пользователя/клиента, срочность) для получения финансирования и ресурсов; сложность интеграции новшеств в работающую экосистему сервисов без нарушения текущих операций («не сломать работающее»). Для нивелирования данных проблем необходимо проводить детальный анализ существующих процессов и задействованных сервисов; активно взаимодействовать с командами поддержки и бизнес-аналитиками затронутых систем для повышения качества и снижения рисков релиза.

Выстраивание диалога с заказчиком, которые могут приводить к трудностям с обоснованием необходимости изменений в устоявшихся процессах на этапе инициации; к рискам неконтролируемого роста требований («scope creep») в ходе реализации (дополнительные запросы, нечеткие требования, нереалистичные ожидания), ведущие к недовольству качеством или срыву сроков/бюджета. В данной связи очень важно на этапе инициации обосновывать изменения через расчет качественных и количественных KPI; после старта проекта – внедрять четкий регламент коммуникации: формализовать требования к релизам, вести бэклог, управлять приоритетами новых запросов. Ключом может быть баланс между ожиданиями заказчика, функциональностью, бюджетом и сроками.

Внутренняя координация проектной команды, означающая отсутствие единого видения конечного продукта у членов команды, ведущее к разнонаправленным усилиям и конфликтам на почве расхождений в приоритетах. Здесь важно поддерживать общее информационное поле через регулярные синхронизации, единую систему документооборота, детальное описание содержания релизов и логику включения/исключения функционала. Каждый участник должен понимать свою роль в достижении цели – улучшении КИС.

Проекты модернизации корпоративных ИС в крупном бизнесе – комплексные многоэтапные инициативы, где управление содержанием выступает критическим фактором успеха. Независимо от специфики компании, конечная цель остается неизменной: создание новой, более эффективной версии системы, приносящей измеримую пользу бизнесу и пользователям. Соблюдение принципов эффективного scope management является залогом достижения этой цели.

Любовь Адамская,

доцент кафедры Государственного и муниципального управления

Финансового университета при Правительстве Российской Федерации