Ура изобретателям и рационализаторам,

Каждое рацпредложение проходит тройной отбор: в рабочей группе, у руководства цеха и, наконец, защиту у генерального директора компании, так как на высшем уровне сбор новаторских предложений курируется управлением коллективных программ, которое возглавляет гендиректор "Северстали" Алексей Мордашов.

$80 млн сэкономило ОАО "Северсталь" за три года проведения программы технической оптимизации производства (ТОП). Творческая энергия людей, если ее направить в нужное русло, способна приносить вполне осязаемые дивиденды. А желание россиян изобретать так велико, что подчас они готовы делать это бесплатно или за мизерное вознаграждение.

ТОП-менеджмент.

Программу ТОП на "Северсталь" принесли консультанты из McKinsey & Co. Схематично она выглядит так. В рамках программы в каждом цехе из числа руководителей нижнего звена назначаются люди для сбора информации и поддержки новаторских предложений сотрудников. Каждый цех или подразделение делится на две секции - производственные работники и сервисная служба. Каждая секция создает свою рабочую группу, а группа выбирает лидера, курирующего рационализаторскую работу всех сотрудников. Регулярно руководители рабочих групп проводят собрания, на которых каждый из сотрудников может высказать свои соображения по поводу оптимизации работы подразделения.

Сотрудники рабочей группы получают в свое распоряжение офис с телефоном, факсом и прибавку к зарплате. "Но помимо увеличения зарплаты в полтора-два раза, - говорит руководитель рабочей группы механических служб доменного цеха Александр Соколов, - очень подстегивает то, что ты имеешь прямой доступ к любому руководителю предприятия, к генеральному директору. Рабочая группа получает право самой связываться с иностранными фирмами - поставщиками необходимого для внедрения новаций оборудования".

Управление аккумулирует информацию о новациях, отбирает из них самые полезные и принимает решение по их реализации. Вот, например, одно из внедренных рацпредложений. Для защиты стенок доменных печей используются специальные металлические плиты. Эти плиты очень быстро изнашиваются. Приходится менять по 12 штук в месяц. В год получается 144 плиты. Стоимость каждой - $139. Члены рабочей группы предложили не покупать плиты на стороне, как это всегда делалось раньше, а изготовить самим особые двухслойные плиты, сделав один из слоев из сверхпрочного металла. По расчетам специалистов, одна такая плита может служить три года. Предложение было внедрено. Экономия на плитах, которые теперь не изнашивались так быстро и изготавливались в стенах предприятия, составила $26 000 в год.

По словам старшего менеджера управления стратегического планирования "Северстали" Вадима Волкова, авторы лучших из разработок по решению управления коллективных программ получают премии в размере от одного до двух месячных окладов.

Японские дела.

Программа, используемая на "Северстали", во многом похожа на знаменитые японские "кружки контроля качества". Они возникли в начале 60-х гг., распространились в большинстве японских компаний, потом стали модными в США и в других развитых странах. Суть японского метода в том, что руководство компаний инициировало создание "факультативных" групп сотрудников, которые в нерабочее время занимались анализом своей деятельности в компании и предлагали различные усовершенствования для повышения качества работы и увеличения производительности труда. Эти рацпредложения рассматривались руководством, и наиболее эффективные из них внедрялись. Интересно, что за свои предложения сотрудники не получали никакого вознаграждения. Методика основывалась на идее, что хотя люди и отдают бесплатно свое свободное время, но, улучшая работу компании, они способствуют увеличению прибыли, что приводит к росту заработной платы и благосостояния общества в целом.

В США японские "кружки качества" подверглись определенной коррекции, суть которой - любую умную разработку можно продать (в США существуют даже специальные агентства, специализирующиеся на покупке и перепродаже разработок). Невнимание к разработкам сотрудников может привести к тому, что непризнанные know how будут проданы конкурентам. А своевременное внедрение новаций повышает конкурентоспособность компании.

У нас - задешево.

Россия - не Америка, здесь люди соглашаются новаторствовать если и не за бесплатно, то за совсем небольшие деньги. В "Сургутнефтегазе" уже 20 лет проводятся конференции молодых специалистов, цель которых - выявить наиболее перспективные и выгодные для компании разработки сотрудников. По словам пресс-секретаря ООО "Сургутнефтегаз" Раисы Ходченко, "могут быть приняты и реализованы самые на первый взгляд дикие мысли и проекты". В прошлом году инженер из одного нефтегазодобывающего управления компании предложил разработку, экономический эффект от которой - 76 млн руб. Но даже при такой высокой отдаче лауреаты получают награды лишь в виде путевок на стажировку в Германию, Австрию, Норвегию. "Мы практически ничего не затрачиваем на такие мероприятия, кроме авторучек, - говорит Раиса Ходченко. - А поощрение лучших из участников конкурса мы не относим к затратам потому, что стажировки за границей - это инвестиции в развитие специалистов".

На "Норильском никеле" ежегодно среди инженерно-технических работников компании проводится конкурс "Лучшая творческая разработка" по направлениям: совершенствование технологических процессов, механизация ручного труда, совершенствование технологий ремонта оборудования и т. п. В конкурсе участвует более 200 человек в год. Выигравшие получают совсем небольшое материальное поощрение. Например, группу из шести человек наградили премией в 8000 руб. (только в 1998 г. был достаточно дорогой приз - зарубежная турпоездка). Отдача же от внедрения изобретений, например, в 2000 г. составила 92 млн руб.

Но даже в случае выплаты значительных вознаграждений новаторам экономическая выгода налицо. Например, на Новолипецком металлургическом комбинате (НЛМК) авторское вознаграждение за внедренную новацию составляет 15% от суммы экономического эффекта. В прошлом году на комбинате за реализованные разработки было выплачено более 15 млн руб. вознаграждений и поощрений. Около 2 млн руб. из этой суммы - премии за содействие изобретательству и рационализации. В 2000 г. на НЛМК экономический эффект от использования рацпредложений и изобретений работников составил 80 млн руб. Из них вычтем затраты на вознаграждения новаторам - 15 млн руб. и получим 65 млн руб. Можно вычесть еще несколько миллионов, которые пошли на проведение программ поддержки новаций. Все равно получаются десятки миллионов рублей.

Защита от новаторства.

Работа с рационализаторами позволяет компаниям обезопасить себя от нежелательного новаторства. А неуправляемая творческая энергия может стать источником проблем. Подобный случай произошел на Ирбитском мотоциклетном заводе (входит в состав компании "Объединенные машиностроительные заводы"). Сославшись на чрезвычайную открытость этой компании, директор ИКФ "АЛЬТ" Ирина Смолко согласилась рассказать подробности. На Ирбитском заводе, продающем свои мотоциклы "Урал" в США и Европу, однажды решили заменить на машинах тормозную систему. Была закуплена опытная партия тормозов от известного производителя - компании Brambo. Однако после установки тормозных систем на "Уралы" оказалось, что восемь из 10 импортных тормозных систем текут. Руководство Ирбитского завода направило производителю тормозов письмо с претензиями. В Brambo удивились и попросили прислать протекающие образцы. Исследовав их, они обнаружили, что на каждом из цилиндров рассверлены по паре отверстий. Стали разбираться, оказалось, что рабочий, занимавшийся установкой опытных образцов на мотоциклы, решил самостоятельно "рационализировать" иностранные тормоза и немного рассверлил некоторые отверстия, не сообщив об этом начальству. Тормоза дали течь.

"Творческая энергия наших людей огромна, - говорит Смолко из "АЛЬТа". - Поэтому лучше этой энергией руководить, направлять ее в полезное для компании русло".