Лучшие решения года

Рубен Варданян, президент ГК "Тройка Диалог", генеральный директор "Росгосстраха": По "Росгосстраху" было принято много хороших решений, однако, пожалуй, самое лучшее - это правильный подход в формировании команды. В этом я руководствовался несколькими ключевыми моментами: 1) насколько люди верят в те цели и стратегию компании, которые были выбраны; 2) готовы ли они разделить ценности компании и принять правила игры; 3) эмоциональная совместимость и 4) профессионализм. На ключевые позиции в центральном офисе было принято около 20 топ-менеджеров, из которых уже сформирована полноценная команда. По "Тройке Диалог " самым важным решением была операция по выкупу компании менеджментом.

Олег Дерипаска, председатель наблюдательного совета компании "Базовый элемент": Своим самым удачным решением этого года я считаю создание компании "Базовый элемент", которая, по сути, будет первым в России фондом прямых инвестиций. Как известно, прямые инвестиции предполагают участие в управлении активами. Мы привносим качественные изменения в управление нашими активами, снижая риски инвестора путем консолидации инвестиций в определенных отраслях, а не распыляя их, как это делают обычно инвестиционные фонды.

Владимир Лисин, председатель совета директоров Новолипецкого металлургического комбината: Удачное менеджерское решение - то, которое приводит к нужному результату. Горжусь отличными финансовыми результатами компании в этом году, которых мы смогли достичь во многом благодаря программе техперевооружения и грамотной производственной и сбытовой политике. Еще - доволен тем, что НЛМК в этом году вместе с датской компанией DanSteel начал работу над совместным проектом. Также считаю удачным участие в медиа-проекте "Газета".

Вадим Швецов, генеральный директор "Северсталь-Авто", председатель совета директоров УАЗа и ЗМЗ: Одним из самых удачных и, как оказалось, эффективных решений в этом году было решение о полной смене менеджерской команды УАЗа. Оно было принято в августе этого года. И за это сравнительно небольшое время новая команда совершила качественный прорыв: вывела предприятие на безубыточность, резко сократила издержки и в несколько раз повысила рентабельность продаж. По итогам года прибыль от продаж у нас вырастет в 4,5 раза по сравнению с прошлым годом. Для меня это означает, что был сделан правильный выбор в пользу эффективных управленцев.

В преддверии нового года мы попросили известных топ-менеджеров рассказать об их самых удачных управленческих и бизнес-решениях 2002 г. Лев Хасис, председатель совета директоров торгового дома "Перекресток": Самое удачное решение, особенно с точки зрения соотношения пользы и размера инвестиции, это решение подписаться на газету "Ведомости". Если говорить о "Перекрестке", то важным решением я считаю начало реализации программы развития сети в регионах.

Сергей Недорослев, президент группы компаний "Каскол" и председатель совета директоров нижегородского авиастроительного завода "Сокол": На мой взгляд, наше самое удачное менеджерское решение - это создание управляющей компании "Новые региональные самолеты" (НОРС), которая отвечает за самолет М101. В этом проекте участвуют сразу несколько сторон - авиастроительный завод "Сокол", ЭМЗ им. Мясищева и "Каскол". Однако проект сдвинулся с мертвой точки только после того, как мы организовали единое управление. НОРС отвечает за весь цикл, начиная от разработки и производства, заканчивая эксплуатацией М101. На днях должна состояться сертификация этого самолета.

Борис Нуралиев, генеральный директор фирмы "1С": В этом году мы выпустили ознакомительную версию новой версии программы "1С: Предприятие 8. 0", хотя обычно на рынке так никто не поступает, наоборот, стараются попридержать, так как версия тут же становится доступной конкурентам. Сейчас я думаю, что это непростое решение было правильным, поскольку наши партнеры изучили программу и помогли нам внести значительные усовершенствования. В результате компания выпустила качественный продукт.

Григорий Куликов, председатель совета директоров "МИЭЛЬ-недвижимость": В этом году мы провели комплексную оценку (ассесмент-центр) всех топ-менеджеров компании. Обычные способы обучения, как тренинги и семинары, конечно, эффективны, но только после оценки можно понять, как и в каком направлении человеку следует развиваться. Я, например, после того как прошел ассесмент, стал лучше сознавать ограниченность собственных ресурсов. Теперь все члены команды - около 30 человек - стали более адекватно оценивать друг друга, нам стало более комфортно работать.

Сергей Кривоногов, президент группы компаний DDB в России: Самое удачное из последних решений - это создание подразделения брэнд-консалтинга "Брэнд & Бизнес". Мы вовремя почувствовали потребность рынка и теперь рассказываем клиентам, как должен жить и развиваться их брэнд. Причем это услуга не по перекладыванию бумажек, мы действительно продаем мозги. К тому же консалтинг помогает нам привлекать новых клиентов.