Сергей Галицкий, совладелец сети “Магнит”
Рассмешить самого богатого российского ритейлера Сергея Галицкого можно вопросом о доле его сети “Магнит” на розничном рынке, скажем, в 2010 г. “Нам на один год тяжело планировать, – признается Галицкий. – Когда люди планируют до 2012 г., я могу только низко им поклониться, это фантастические аналитики”. Но в этих словах больше лукавства, чем правды. Человеку, который “не любит планы”, удалось за восемь лет создать сеть магазинов стоимостью под $2 млрд, одну из крупнейших в России. В такую сумму оценили “Магнит” инвесторы во время апрельского IPO. “Инвесторы покупают будущее компании, поэтому ты должен представлять это будущее очень четко и правдоподобно рассказать о нем другим”, – учит Галицкий. В своих прогнозах бизнесмен полагается на интуицию и не слушает аналитиков. Но еще больше аналитиков он не любит московскую прессу, “которая игнорирует все, что происходит за пределами Садового кольца”, заявил Галицкий в интервью “Ведомостям”.
“Сделки M&A нужны только журналистам и инвестбанкирам”
– Региональные ритейлеры обычно не любят общаться с прессой. Вы тоже не хотели рассказывать про “Магнит”, пока у вас не появились планы выхода на биржу. Почему они возникли?
– Во-первых, мы хотели определить свою реальную рыночную стоимость.
– Но вы же не собираетесь продавать компанию?
– Но намерен увеличить ее стоимость. И потом, я не собираюсь продавать свои акции, но у меня есть партнеры, у которых могут быть другие планы. Они смогут получить хорошие деньги, если захотят выйти из бизнеса. А во-вторых, мы платим все налоги. Быть публичной компанией – хороший стимул для этого. (Смеется.) А если серьезно, когда у компании большая стоимость, ты можешь получить больший инвестиционный рычаг в будущем. У нас нет проблем с привлечением банковских кредитов, но меня не интересуют кредиты на год, если я строю дистрибуторский центр, который окупается за 7–8 лет. И даже трехлетние кредиты не интересуют. Конечно, можно получить и длинный кредит, но тогда ставка будет неприемлема. Мы сейчас работаем с короткими кредитами, ставка – 7,5–8% годовых в рублях.
– В ходе IPO вы привлекли $368 млн, а компанию оценили в $1,945 млрд. Вы довольны?
– Мы считаем, что это фантастическая сумма, и будем каждый день работать столько, сколько нужно, чтобы инвесторы поняли, что они не ошиблись в своем выборе. Мы могли бы разместиться и выше, но, во-первых, считаем, что стоим именно столько, а во-вторых, рассчитываем на долгосрочных инвесторов, а не на биржевых спекулянтов. Среди покупателей наших акций примерно 90% – западные инвестфонды.
– А денег, которые вы привлекли, хватит на развитие компании?
– Планы на следующий год предполагают капитальные затраты в размере, превышающем $150 млн, а из общей суммы, полученной в ходе IPO, непосредственно в компанию поступило $190 млн. Эти деньги пойдут на дальнейшее расширение сети, улучшение логистики и переоборудование магазинов в соответствии с требованиями рынка. Кроме того, у нас появится возможность активнее приобретать магазины в собственность.
– У вас около 85% магазинов арендуют помещения. Почему в проспекте IPO “Магнита” эта информация была отнесена к разделу “Риски”?
– Это стандартная формулировка по рискам для проспекта. Но мы не считаем это существенным риском. Нет правила, которое определяет, сколько недвижимости должно быть в собственности. Я знаю сети, которые арендуют 100% помещений, знаю и такие, которые все помещения выкупают. Не бывает так, чтобы сразу во многих магазинах договор аренды не был продлен. Если ты выдерживаешь рыночные ставки аренды, тебе нечего бояться. При этом мы активно увеличиваем долю магазинов, находящихся в нашей собственности.
– А сделки M&A планируются? Пока известно только про одну: в 2002 г. “Магнит” поглотил 14 магазинов “Нестеровский” в Москве и области.
– Сделки М&A нужны только журналистам и инвестбанкирам. Одни получают событие, другие на этом зарабатывают. Если ты открываешь больше одного магазина в день, то справься хотя бы с этим. Во-первых, качественных сетей для поглощения почти нет. Во-вторых, все начитались газет и хотят продать свои магазины по таким коэффициентам, по каким оценивают национальных игроков. Мы рассматривали много предложений, но ни одно не прошло по цене, потому что мы деньги не рисуем. Например, сделки по покупке “Копейкой” сети “Самара-продукт” и “Пятерочкой” – “Сети розничной торговли” в плане экономической целесообразности я считаю спорными.
– Стоимость недвижимости в городах, где в основном работают магазины “Магнита”, должно быть, невелика?
– Магазины “Магнита” работают как в небольших населенных пунктах, так и в городах-миллионниках, поэтому ставки сильно разнятся. Это иллюзия, что развитие нам обходится недорого. Вот зарабатываем мы в небольших городах действительно немного. А все потому, что торгуем молоком и хлебом. Для магазинов с таким ассортиментом и низкими ценами хороший показатель EBITDA – это 6–8%.
– У вас сейчас 5%?
– Да. Я надеюсь, что в ближайшие два года мы достигнем показателя в 6% – в основном за счет улучшения логистической составляющей бизнеса.
– Так надо просто попросить поставщиков снизить цены.
– Да, встречается маниакальное желание выдолбить из поставщика все, что можно. (Смеется.) Но лучше заниматься этим без фанатизма. Поставщиков нужно “наработать” и требовать лучшие условия, выполняя все взятые на себя обязательства. Вот когда поставщики не очень логичны, нам приходится действовать жестко. Например, с теми, кто считает, что дистрибуторам нужно давать меньшие цены, чем нам. Мы говорим: у “Магнита” пять логистических центров, 450 собственных автомобилей и 1,6 млн покупателей в день – это самая лучшая дистрибуция.
– Вы не опасаетесь, что объединенные “Перекресток” и “Пятерочка” получат лучшие цены закупки?
– Я запрашивал данные у иностранного поставщика, одного из крупнейших в России, за I квартал – получилось, что наш объем закупок больше на 10%, чем у “Перекрестка” с “Пятерочкой” вместе. У них очень большая доля местного ассортимента – московского и питерского. По транснациональным поставщикам, думаю, мы будем на паритетных условиях. В конце концов, “Магнит” решает проблемы с поставщиками без привлечения общественности. Но не надо думать, что наши условия чем-то уступают “Пятерочке” или “Перекрестку”. Швейцарские банки не рассказывают на каждом углу, что они лучшие, но все почему-то об этом знают.
“Все можно изменить, кроме упущенного времени”
– У этих банков хорошая история. А у вас какая?
– Приятели, работавшие в краснодарском банке, дали мне кредит – $25 000. Это было в 1994 г. Я оптом закупил косметику Avon и возил в магазины. Конечно, многие торговали оптом, но у нас было высшее образование. (Смеется.) Вскоре мы оказались в пятерке крупнейших оптовиков в России. Росли очень быстро и, мне кажется, достаточно рискованно. Могли позволить себе такую роскошь, как играть на все. Например, открывали филиалы при очень небольшой прибыльности. Просто решили, что нам нужна большая доля рынка. И мы сразу четко поняли, что доходность оптового бизнеса очень невысока – рентабельность чистой прибыли можно получить в размере всего 2–3%.
– Первый магазин открыли в 1998 г.?
– Да, после кризиса. Почему-то почувствовали, что у нас есть время на то, чтобы и в рознице чего-то добиться. Ведь нас журналисты запугивали: дескать, сейчас придут иностранные ритейлеры и всех в асфальт закатают. Мы, как люди малограмотные, провинциальные, верили газетам. (Улыбается.) В 1998 г. мы протестировали первые магазины и подумали, что наше главное конкурентное преимущество – это время. Всему можно научиться и все можно изменить, кроме упущенного времени. Мы тогда надеялись, что у нас есть года 2–3. Ожидали, что уж если не иностранцы, то другие российские сети обязательно придут на юг. Но московские компании анонсируют планы на год, но не выполняют их. Мы часто читали анонсы, что вот в таком году они наконец пойдут в регионы, но никого не дождались.
– Как выглядел первый магазин?
– Арендовали примерно 200 кв. м в Краснодаре. Ассортимент включал не более 700 наименований. Торговали косметикой и немножко продуктами в соотношении 9 к 1.
– А почему вы не сохранили дистрибуторскую составляющую?
– Можно было, конечно, обслуживать чужие магазины. Но клиенты дистрибуторов тогда были очень необязательными: один вовремя платит, другой – невовремя, за третьим нужно бегать, четвертый вообще пропал. Сложно зависеть от этого. Мы посчитали, что розничный бизнес для нас оптимальнее. Хотя 1–10 магазинов такого формата, как у нас, вообще не могут давать прибыли. Для этого надо натиражировать большое количество точек. Мы потихоньку перемещали средства из оптового бизнеса в розничный. Наращивали продажи магазинов, снижали дистрибуторскую составляющую, потихоньку повернули корабль, и сейчас мы полностью розничная компания.
– Как быстро развивалась продуктовая сеть?
– К концу 1999 г., т. е. первого года работы, уже было около 30 магазинов. К началу 2006 г. – 1500 магазинов, а чистая выручка – около $1,6 млрд. С самого основания мы росли примерно на 70–80% ежегодно. В течение первого года магазины приобрели практически такой вид, как сейчас: средняя общая площадь – 370 кв. м, порядка 3000 наименований продукции. Сейчас мы изучаем возможность выхода в новые форматы магазинов, более крупные. Возможно, мы в тестовом режиме откроем в 2007 г. гипермаркет в Краснодаре или другом городе. Мы считаем, что мультиформатность помогает увеличить долю на рынке, так почему бы этого не сделать?
“Я не очень люблю Москву”
– Не планируете активных действий в Москве?
– Я не очень люблю Москву. Вы поднимаете нам тарифы на железную дорогу по всей стране, а стадион “Локомотив” строите в Москве. Так и поднимайте тарифы только в столице! Если вы финал Кубка России всегда проводите в Москве, называйте его финал Кубка Москвы. Когда приезжают бразильцы и играют при морозе -10, хотя матч мог бы проходить на юге России, назовите это лучше “Сборная Москвы против сборной Бразилии”.
– Скажите, кто в регионах потенциально может стать такой же сетью, как “Магнит” или “Пятерочка”?
– Я думаю, что таких десятки, просто не веду статистический список.
– Им будет сложно догнать “Магнит”. Сейчас ваша сеть занимает 1,5–2% на розничном рынке, а как доля изменится в течение ближайших двух лет?
– Мы планируем, что тренд роста в этом году нам удастся поддержать в районе 40% по отношению к 2005 г. Поверьте, 40% – это очень тяжелая работа.
– Но по итогам I квартала “Магнит” вырос на 55%. Почему вы не делаете более смелых прогнозов, опасаетесь обмануть ожидания инвесторов? Когда “Пятерочка” в декабре объявила о снижении прогноза выручки за 2005 г., ее рыночная капитализация уменьшилась за день почти на $1 млрд.
– Мне кажется, настоящих инвесторов, не спекулянтов, “Пятерочка” не обманула. При IPO они покупали акции компании, которая стоила около $2 млрд, а сейчас она стоит $2,9 млрд. Получается около 45% годовых. Другое дело, почему “Пятерочка” так неожиданно объявила о проблемах. Если они считают, что так можно поступать с рынком, это их право. Мы таких вещей делать не будем.
– Вы, кажется, не очень довольны тем, как складываются отношения государства с розничными компаниями?
– Мне не очень нравится экономическая политика в стране. Китай, например, определил ритейл в приоритетные национальные проекты. Ритейл – это же стратегическая отрасль. Кто продает и что именно продает – это очень важно для страны. Произвести – это непростая работа, но продать тяжелее. Это всему миру понятно. Дело не в том, хорошие или плохие российские магазины, а в том, что почти весь валовой продукт продается через сети. Если государство не имеет национальных розничных партнеров, то не может вообще управлять этой ситуацией. Не слушать нас по меньшей мере не очень дальновидно.
– Вы так рассуждаете, будто российские товары могут иметь гарантированный сбыт в российских сетях.
– Я, как человек провинциальный, совершенно четко заявляю, что в России живет очень много людей, которые патриотично настроены и понимают, что если заплатят за товар российскому заводу, то зарплата останется здесь, налог на прибыль останется здесь. Мы не будем давать однозначные преференции российским производителям, но будем вести диалог на эту тему. Вряд ли можно рассчитывать на аналогичный подход международных сетей.
“В Китае понимают, что все фабрики и заводы зависят от ритейла”
– Но сначала вы хотите получить преференции от государства?
– Это нормально. Wal-Mart в Германии не получала площадки под застройку. Это разве не защита своих ритейлеров? В первой десятке крупнейших сетей Китая нет практически ни одного иностранца. Это не защита? В Китае понимают, что все фабрики и заводы зависят от ритейла. Если они хотят иметь национальную политику в области промышленности, они должны поддерживать национальный ритейл.
– Но кому же, как не вам, лоббировать интересы отрасли?
– Мне кажется, что у нас настоящие предприниматели не встречаются с руководством страны. Для меня владельцы “Русского стандарта” или “Эльдорадо”, создавшие бизнес с нуля, – гораздо большие предприниматели, чем те, кто имеет возможность ходить к президенту. Но вряд ли к ним прислушиваются. А хочется многое рассказать. Например, меня спрашивают иностранцы: почему у вас эффективная ставка налога выше, чем установленная? Очень просто: потому что есть часть расходов, которая списывается из чистой прибыли, в том числе скоропортящийся товар – овощи, фрукты. Таково налоговое законодательство. Надо принимать законы, которые необходимы для отрасли. При этом, если у меня будет $50 000 недоплаты по налогам, на меня могут завести уголовное дело. Хотя я просто физически не могу такой параметр контролировать. Например, в 2005 г. у нас только сумма уплаченных ЕСН и налога на прибыль была около $60 млн! Разве это правильно?
– А вы думаете, что депутаты и министры не в курсе ваших проблем?
– Я думаю, они не заинтересованы в том, чтобы понимать их. Если бы им было интересно нас услышать, они бы спросили. Никакого обмена информацией с отраслью нет. Хотя я думаю, что “Магнит”, как крупнейшая сеть в России, достойна того, чтобы нас просто послушали.
– Почему бы вам самим не проявить инициативу?
– У меня есть дельные советы. Если бы они хотели решить проблемы, то позвонили бы нам, и мы бы с удовольствием рассказали. Например, про западные сети, которые, приходя на российский рынок, заявляют, что будут до 2012 г. работать без прибыли. Это же убийство российского рынка! А они, между прочим, не станут продавать мед с наших фабрик или наш шампунь. Для них логистика по шампуням из-за рубежа несущественно дороже.
– То есть вы бы посоветовали ограничить активность иностранных ритейлеров?
– Это просто один из тысячи примеров. Давайте посмотрим на регулирование алкогольного рынка. Мы не можем дистрибутировать алкоголь из одной области в другую, потому что у каждой свой контроль качества. Или, например, мы произвели под частной маркой вино в Молдавии, получили государственный сертификат. Что нам сейчас с ним делать, когда ввоз молдавского вина запрещен, нам никто не объясняет. Еще есть проблемы с обеспечением поставщиков новыми акцизными марками: мы недополучаем алкоголь, отсутствует механизм возврата поставщику продукции со старыми марками. Если вы хотите что-то запрещать, вы должны всегда предупреждать об этом заблаговременно, и законы должны приниматься одновременно с механизмами их реализации.
– Есть ли выход из этой ситуации?
– Думаю, что государству сейчас не очень нужен диалог с реальным бизнесом. Если бы был нужен, я бы по первой просьбе прилетел в Москву.