Представьте, что вас уволили

Компании, стремящиеся оставаться конкурентными на рынке, вынуждены непрерывно изменяться. Им приходится постоянно анализировать свое состояние, для того чтобы своевременно избавляться от убыточных подразделений, не упускать новых возможностей и не терять при этом устойчивости. “Сегодня новые возможности появляются и исчезают очень быстро, и недостаточно просто выбирать то, что лежит на поверхности. Приходится просчитывать варианты на несколько шагов вперед. Нужно быть динамичным и одновременно собранным, быстро принимать решения и не разбрасываться по мелочам”, – говорит Майкл Фрейзер, генеральный директор страховой компании Genworth Financial.

Вот уже третий год Фрейзер регулярно проводит один и тот же мысленный эксперимент. Снова и снова он увольняет самого себя. Он научился этому трюку, прочитав книгу бывшего генерального директора компании Intel Энди Гроува “Выживают только параноики”, признает Фрейзер. Когда в 80-е гг.

компанию Intel стали теснить на рынке японские производители микросхем компьютерной памяти, Гроув обратился к одному из основателей Intel – Гордону Муру: “Представь себе, что нас уволили и совет директоров избрал нового руководителя. Что бы новый гендиректор предпринял в первую очередь?”

Скорее всего, он немедленно закрыл бы производство микросхем памяти, ответил Мур. “Так почему бы нам не выйти за дверь, а потом вернуться и сделать это самим?” – спросил Гроув. Именно так он и поступил. С тех пор компания сосредоточилась на выпуске микропроцессоров.

Два года назад Фрейзеру впервые пришлось задать этот вопрос самому себе. General Electric, материнская компания Genworth Financial, решила выйти из страхового бизнеса и вместо этого активно развивать направления, связанные с высокими технологиями в медицине, которые, по ее мнению, были более прибыльными. Но Фрейзер был убежден, что, получив независимость, его компания вполне способна добиться успеха на рынке.

По настоянию Фрейзера менеджеры компании решились на создание принципиально новых страховых продуктов и услуг, и она стала обслуживать совершенно новых клиентов. Например, тех, к кому большинство страховых компаний относились с недоверием, в частности к людям в возрасте.

Кроме того, Фрейзер обратил внимание на такие страны, как Испания, Италия, Португалия, Польша, Мексика. В этих странах рынок недвижимости начал стремительно развиваться. При этом большинство местных жителей не могли себе позволить заплатить большой первоначальный взнос. Поэтому финансовые учреждения остро нуждались в страховании ипотечной задолженности.

Genworth Financial предложила им такие услуги. Она пригласила местных специалистов, наладила сотрудничество с европейскими банками, чтобы понять требования по кредитованию и залогам в разных странах и оценить риски. “Мы сами оцениваем недвижимость и даем все необходимые гарантии, поэтому объем нашего бизнеса с европейскими банками растет”, – говорит Фрейзер.

Такое переосмысление бизнеса – процесс непростой. В компании IBM он занял без малого 10 лет. Десять лет назад бывший генеральный директор IBM Луи Герстнер спас компанию от банкротства. Он перепрофилировал компанию. Так, крупнейший в мире производитель компьютеров превратился в крупнейшего поставщика услуг в области информационных технологий. Но программисты и специалисты IBM работают рука об руку с сотрудниками крупных фирм, помогая им переосмыслить практически все процессы в компании от оплаты труда до принципов обслуживания клиентов. Такие тесные отношения с клиентами помогают увеличивать продажи программ и оборудования IBM.

“Каждый день я требую, чтобы сотрудники доводили свою работу до совершенства”, – рассказывает Стив Миллс, старший вице-президент отдела программного обеспечения IBM. В подчинении Миллса находится 40 000 сотрудников, а с 2000 г. его отдел поглотил более 40 узкоспециализированных компаний. Но не проходит и дня, чтобы руководители и сотрудники IBM не пытались переосмыслить свой бизнес, добавляет Миллс. (WSJ, 9.10.2006, Полина Михалева)