Сергей Занозин: «В России выгодно делать автомобили», - Сергей Занозин, председатель правления группы ГАЗ

Сергей Занозин – один из долгожителей группы ГАЗ. Работает в ее структурах восемь лет. «Павловский автобус», в котором в 2000 г. Занозин был гендиректором, стал первым приобретением Олега Дерипаски в автопроме. С него-то и началось формирование группы ГАЗ. В прошлом году Занозин возглавил компанию и теперь работает по 16 часов в сутки и мечтает, чтобы группа ГАЗ стала лучшей автомобильной компанией мира. В ближайших планах – разработка и запуск «Газели-3», поиск иностранных партнеров для дивизиона грузовиков и спецтехники. Также группа ГАЗ пытается договориться c GM и Chrysler о создании совместной платформы легкового автомобиля.

– Вы возглавили группу ГАЗ в октябре прошлого года. Какие события, по-вашему, за это время были самыми важными?

– Последние полгода мы отрабатывали стратегию развития до 2012 г. и в мае планируем принять этот документ на совете директоров. В рамках этой стратегии мы готовим программу реструктуризации компании. В группе останутся одни продуктовые дивизионы. Это LCV (легких коммерческих автомобилей), дивизион легковых автомобилей, грузовики, спецтехника, автобусы и дивизион Power train (двигатели и трансмиссия). В каждом из них будет свой сбыт, производство и закупки. Производство автокомпонентов будет выделено из компании. Ведь чтобы успешно развивать выбранные направления и успевать при этом за рыночными ожиданиями, группа должна инвестировать в проекты минимум $5 млрд. У нас таких денег нет. Большой вопрос, хватит ли нам денег на все проекты дивизиона LCV и при этом еще на легковые автомобили. Что тогда делать? Мы ответили себе: искать партнеров для тех дивизионов, где нет возможности справиться самим. Это дивизионы строительно-дорожной техники и грузовиков. Сейчас ведем переговоры со многими иностранными компаниями. Партнеры помогут сократить наши инвестиционные потребности вдвое.

– $2,5 млрд все равно немаленькая сумма. Где возьмете деньги?

– Инструментов много. Помимо стратегических партнерств мы можем делать займы, поскольку наша компания – привлекательный заемщик. А также IPO. Мы приняли решение о технической готовности к IPO, чтобы иметь возможность сделать размещение, как только у нас возникнет в этом необходимость.

– Придется проводить допэмиссию акций. Олег Дерипаска согласен на размытие своей доли?

– Он, конечно, понимает, что компании нужны средства для развития. А при многочисленных слияниях и поглощениях, которые сейчас проводят компании «Базового элемента», группа ГАЗ должна предложить свой подход для привлечения инвестиций.

– Почему именно дивизионы спецтехники и грузовиков вы решили не развивать самостоятельно?

– Все просто. Дивизион LCV для группы ГАЗ приоритет – на него приходится 40% нашего бизнеса. Мы не хотим его ни с кем делить. Двигатели: если ты их не производишь сам – а это с мостами и коробками занимает до 40% себестоимости автомобиля, – то твое влияние на процесс управления заканчивается на сборке. А это всего лишь 10% себестоимости. Наконец, автобусы. Мы сейчас занимаем 3–4-ю строчку крупнейших производителей автобусов в мире, и за последние пять лет дивизион обзавелся полной линейкой автобусов от 7 до 17 м. Зачем нам искать партнера теперь? Он нужен тогда, когда у тебя нет продукта и нет решений, чтобы сделать этот продукт. Такая ситуация у нас со спецтехникой. Этот рынок очень интересен и интенсивнее всего развивается. Но мы на нем нишевый игрок, у нас, к примеру, нет асфальтоукладчиков и катков. Чтобы создать полную линейку для этого дивизиона, нужны инвестиции порядка $2 млрд. Пока мы будем их тратить на разработку новых продуктов, рынок убежит вперед. А нам продукт нужен сегодня. Именно поэтому мы ищем партнера, который помог бы нам дополнить нашу линейку. С грузовиками та же логика. У нас в линейке, например, не хватает дорожного автомобиля.

– Когда вы говорите «найти партнера», вы имеете в виду создание СП или покупку заводов, лицензий? И с кем ведутся переговоры?

– Все зависит от того, кто этот партнер. Решение мы примем довольно быстро, а сказать, с кем ведутся переговоры, не могу.

– Но в грузовиках это кто-то из «большой четверки»?

– Да, и еще есть Юго-Восточная Азия. Там очень хорошие грузовые платформы, и они дешевле, чем у европейцев или американцев.

– Расскажите подробнее, как вы будете свой основной дивизион LCV развивать?

– Главный его продукт – «Газель», и в 2008–2009 гг. мы проведем ее модернизацию. Изменим интерьер и экстерьер, исправим оставшиеся дефекты по коробке и мостам. Начнем устанавливать на нее дизельный двигатель – чтобы выйти в более дорогой сегмент, одновременно оставаясь и в дешевом. В общем, мы сделаем все, чтобы эта машина хорошо продавалась четыре года до выпуска новой «Газели-3».

– То есть «Газель-3» появится в 2012 г.?

– Постараемся запустить ее раньше. Сегодня мы уже близки к тому, чтобы завершить концепцию развития этого продукта, она появится через два месяца. После этого мы проведем тендер и пригласим несколько компаний на разработку продукта. Скорее всего переднеприводная «Газель-3» будет привязываться к платформе Maxus (сейчас выпускается на принадлежащем ГАЗу заводе LDV в Бирмингеме. – «Ведомости»).

– Когда вы начнете выпускать Maxus в России?

– Проект по организации сборки Maxus в Нижнем Новгороде открыт. Производство планируется начать в середине следующего года. Постепенно доведем выпуск до 40 000 Maxus в год. Инвестиции в организацию выпуска этой машины в России будут невелики, потому что мы смогли найти решение по модернизации существующего окрасочного комплекса. В Бирмингеме производство закрывать не будем, оттуда будем продвигать Maxus на международные рынки, к примеру в Юго-Восточную Азию, где есть праворульные машины. Может быть, мы там даже выпускать Maxus будем. Мы вообще в этом регионе, а также в Индии и Бразилии рассматриваем варианты для создания различных СП.

– Сколько Maxus будет стоить в России?

– Он уже продается, в базовой комплектации цена – 504 000 руб. Мы адаптировали Maxus для российских клиентов: усилили заднюю подвеску, чтобы она могла выдержать наши дороги.

– Локализация Maxus и проект новой «Газели» упираются в отсутствие у ГАЗа своего малого дизеля...

– Мы работаем над этой проблемой: ведем переговоры о сотрудничестве с итальянской VM Motori и бразильской MWM, а также с китайскими производителями. В Китае присутствуют все основные производители, в первую очередь Cummins, Caterpillar, Deutz. Речь идет о них. В ближайшее время сделаем выбор.

– Вам самому какой вариант больше нравится?

– Мне, честно говоря, VM Motori. Но завод находится в Италии – это еврозона, МWМ – в Бразилии, это уже долларовая зона. Курс доллара к евро сегодня – $1,56/евро. У VM Motori на первый взгляд технические параметры двигателя лучше, но когда считаешь и видишь, что двигатель занимает у тебя в себестоимости 15–20%, то сразу становится неинтересно. На двигатель должно приходиться не более 10–12%. Если он занимает больше, то ты либо теряешь прибыль, либо становишься неконкурентен по цене автомобиля.

– В сегменте LCV иностранцы почему-то не спешат обзаводиться производством в России. Каково ваше отношение к этому?

– Чем хороша «Газель» – у нее отличное соотношение «цена – качество». Мы в год продаем в России и СНГ 180 000 легких коммерческих автомобилей, а ближайший конкурент – Ford в 2007 г. продала менее 10 000 шт. Так что на наш рынок пока никто не рвется – в том числе потому, что видят угрозу серьезной конкуренции с нашей стороны. Но о комфорте все равно говорить не приходится. Все иностранные конкуренты ждут, когда перешагнут определенное пороговое значение в своих продажах в России, чтобы принять решение о начале локальной сборки. Для грузовиков этот порог продаж, как правило, 10 000 шт. в год, для LCV – 20 000–30 000 шт.

– Какие планы у вашего легкового дивизиона?

– Как только наш маржинальный доход на «Волге» снизится, она будет снята с производства. А вот производство Volga Siber будет расти. С этим проектом мы совершили прорыв в ведении автомобильного бизнеса в России. На этом заводе абсолютно другие стандарты, и нам уже не стыдно показать это производство кому бы то ни было. Это производство – 44 робототехнических комплекса, 294 робота из Германии и Японии, качественная сборка. Автоматизация производства достигает 85%. Комплектующие – от ведущих мировых поставщиков США и Европы. Проект оказался нелегким. Я был свидетелем того, как начали привозить оборудование для этого проекта из США. Когда я увидел робототехнические комплексы с обрезанными пучками проводов, мне стало плохо. Я думал, мы это не восстановим никогда. Так варварски было снято оборудование из-за проблем с компаниями, которые брались за демонтаж. К счастью, нам эти проблемы решить удалось. А Siber получился отличным продуктом. К нам недавно приезжал вице-президент Chrysler, он посмотрел эту машину, посидел в ней и сказал: «Слушайте, так это гораздо лучше, чем Sebring».

– Сколько будет стоить Volga Siber, уже решили?

– От $20 000 до $24 000 в зависимости от двигателя, коробки передач.

– Какие еще легковые автомобили ГАЗ может запустить в производство на площадке, где собирается Siber?

– У нас достаточно гибкие мощности: без дополнительных инвестиций они могут быть увеличены с 60 000 до 120 000–150 000 машин в год. Они позволяют кроме Siber выпускать еще 2–3 продукта. Вот мы сейчас считаем и думаем, с кем мы можем создать эти продукты. Ведутся интенсивные переговоры – с GM, Chrysler и еще несколькими компаниями по поводу разработки совместной платформы легкового автомобиля.

– С Chrysler вы, как и с GM, обсуждаете создание небольшой дешевой машины?

– Мы с партнерами по всем их линейкам разговариваем. Например, в России очень быстро развивается класс SUV. Мы бы хотели получить и такую машину.

– Вы для того, чтобы с руководством Chrysler повстречаться, в США ехать собираетесь [на встречу с «Ведомостями» Занозин пришел прямо c собеседования из посольства США]?

– Не только. Нам интересен американский рынок вообще. Ведь доллар идет вниз, и при таком курсе, даже несмотря на океан и стоимость фрахта, цена на комплектующие в США очень для нас привлекательная. В итоге она получается даже ниже, чем в Китае, и значительно ниже, чем в Европе.

– У вас сейчас так много переговоров с иностранными компаниями по разным направлениям. В чем вы видите ваше основное преимущество в этих переговорах?

– Автомобильный мир очень сильно глобализуется. А Россия, как и Китай, Индия и Бразилия, сейчас является страной, где выгодно делать автомобили, в отличие, к примеру, от еврозоны. Но своими продуктами делиться никто не хочет – все хотят иметь очень серьезную плату за вход. И мы сейчас торгуемся. Мы говорим: ребята, у нас есть рынок. А они говорят: у нас есть продукт. Вот мы и пытаемся договориться так, чтобы как можно быстрее окупить наши будущие вложения. Я хочу, чтобы мы были одной из лучших в мире автомобильных компаний, и мы все для этого делаем. Широта задач зависит от целей, которые ты ставишь – перед собой и перед другими людьми. А успех – от наличия команды единомышленников. Когда это все есть, то можно решить любую задачу.

– У вас при таких задачах свободное время вообще остается? Расскажите о себе, чем любите заниматься кроме группы ГАЗ.

– У меня большая семья, трое детей, четверо внуков – два мальчика и две девочки и великолепная жена, которая мне помогает. Учитывая, что я работаю в режиме seven-eleven, как правило, времени на все остальное не остается. Люблю природу, путешествия, рыбалку. Живу на три дома: в Нижнем, в Москве, где живет сын, и основной дом – в Павлове. Я порой рубашки не могу найти, костюмы у меня теряются по дороге, ботинки. И так живу, наверное, уже лет шесть.

О Дерипаске и других людях

«В чем его уникальность? Этот человек хочет разобраться во всем до мелочей. К примеру, месяц назад Олег Владимирович вместе с руководителями основных направлений «Базового элемента» два дня обучался производственной системе на площадке ГАЗа – на прессовом производстве, в сборочном цехе. Это говорит о том, что он, как никто другой, понимает, что добавочная стоимость создается там, на гэмбе [на производственной площадке]. Она не в наших кабинетах, она там, внизу. И от того, как мы понимаем, как на производстве выстраиваются процессы, как мы на них влияем, все и зависит. Тут два главных момента – улучшение качества и сокращение затрат. И то и другое нужно делать через людей. Их нужно обучать, воспитывать, работать с ними. Все программы – в производственной системе, в развитии качества, персонала, закупок и т. д. – мы открыли за последние полгода. И они принесут результат».