Авиация: Год неопределенности

В I квартале затраты на топливо с учетом заправки и хранения выросли на 40% к декабрю 2010 г. (или на 700 млн руб.), пожаловался заместитель гендиректора «Аэрофлота» Шамиль Курмашов. Российский лоукостер «Авианова» был вынужден с середины прошлого года ввести топливный сбор в 150 руб. на билет в одну сторону, вздыхает его гендиректор Владимир Горбунов. Впрочем, такой сбор есть у всех авиакомпаний. Других способов компенсировать растущие траты на керосин нет.

В 2010 г. мировая авиация наконец вышла из кризиса: авиакомпании увеличили пассажиропоток на международных рейсах на 8,2% к уровню 2009 г. – до 974 млн человек, сообщила Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA). По ее прогнозам, опубликованным в феврале этого года, с 2009 по 2014 г. общий пассажиропоток авиакомпаний мира вырастет более чем на треть до 3,3 млрд человек; 27% из 800 млн новых пассажиров даст Китай.

Для российских перевозчиков прошлый год и вовсе считается рекордным: и по темпам роста – 26%, и по числу перевезенных пассажиров – 57 млн, указано на сайте Росавиации. До этого самым урожайным был 2008 год – 49,5 млн пассажиров (впрочем, российские рекорды малозаметны на фоне мировых авиагигантов: так, пассажиропоток только одной Lufthansa без учета «дочек» – более 53 млн человек).

Если 2010 год участники рынка называют «сильным», то текущий год характеризуют как «неопределенный». Спрос на авиаперевозки растет, но опасения вызывает дорожающая нефть, которая тянет за собой и цену на авиатопливо, приводятся слова гендиректора IATA Джованни Бизиньяни на сайте организации, а ведь авиакомпании тратят на керосин 27% от операционных расходов.

Рост цен на керосин – серьезный вызов для мировой авиации, согласен заместитель министра транспорта Валерий Окулов. В 2010 г., по данным IATA, прибыль мировых авиакомпаний составила $8,6 млрд. Но в тот год нефть была почти вдвое дешевле докризисного уровня, средняя цена Urals составила $78,25 за баррель. А теперь котировки Urals держатся на уровне $117–121. Примерно такими же темпами дорожает и керосин. Так что прогнозы IATA по прибыли мировых перевозчиков на 2011 г. – всего $3 млрд при средней цене нефти $96. А если баррель сырья подорожает до $120, то будет убыток – те же $3 млрд.

Готовы ли к борьбе?

Но что бы ни происходило на сырьевых рынках, авиакомпании должны держать удар. Именно усиление конкуренции на внутреннем рынке и уж тем более на международном – главнейший вызов для отечественных авиаторов, уверен Окулов. Сейчас действуют нормы, при которых иностранные перевозчики не могут летать внутри России, так государство оберегает наши авиакомпании от более сильных. Что же касается международного рынка, то и здесь до сих пор существуют некие тепличные условия: по многим направлениям летают так называемые назначенные перевозчики – равное количество с каждой стороны (эта практика сложилась еще в советское время, когда страны подписывали межправительственные авиационные соглашения).

Но Россия готовится вступить в ВТО (ориентировочно в 2014 г.), что сразу снимет все ограничения для иностранцев на нашем авиарынке. Параллельно все активнее обсуждаются либерализация международного рынка (некоторые страны – в частности, Германия – уже пошли на это), а также отказ от национальной принадлежности авиакомпании, указывает Окулов. Условно говоря, Lufthansa – не немецкий перевозчик, а глобальный, без привязки к «стране рождения».

Что мешает нашим перевозчикам? Одна из главнейших проблем – инфраструктура. Из-за больших территорий Россия создана для авиаперевозок, но добраться до отдаленных регионов порой невозможно. Развитая в СССР аэродромная сеть пришла в упадок: почти 40% оставшихся аэродромов имеют грунтовые взлетно-посадочные полосы (ВПП), а практически все взлетки с искусственным покрытием построены более 20 лет назад, причем половина из них нуждается в срочном ремонте (данные Росавиации). В кризисный 2009 год бюджетное финансирование аэродромов гражданской авиации сократилось на треть (до 22,9 млрд руб.); в прошлом году выделялось немногим больше – 24,3 млрд руб. При этом российское законодательство предъявляет одни и те же требования по транспортной безопасности как к большим, так и к малым аэропортам. В итоге стоимость аэропортового обслуживания непомерно высокая. Перевозчикам невыгодно, они перестают летать, а аэропорты (в первую очередь малые) – существовать. Особняком стоит проблема аэропортов Московского авиаузла (МАУ): здесь, наоборот, перебор – на «Домодедово», «Шереметьево» и «Внуково» приходится почти 87% всего российского пассажиропотока. При этом управление воздушным пространством идет на оборудовании 1970-х годов выпуска и по устаревшим правилам, что негативно сказывается на скорости обслуживания лайнеров и пропускной способности.

«В нашей стране законодательство меняется гораздо медленнее, чем того требует современная авиаотрасль. К примеру, весь мир считает воздушные коридоры и эшелоны в милях, а мы – в минутах по скорости самолетов. Но скорости разные, поэтому и возникают большие интервалы между взлетами и посадками лайнеров. Часто все это определяется на глазок», – рассказывал «Ведомостям» первый заместитель гендиректора «Внуково» Виталий Ванцев. Чтобы управление воздушным движением в московской воздушной зоне стало мегасовременным, как, например, в США, государству надо вложить всего 4 млрд руб., уверен он. А если этого не сделать, то и строительство новых полос малоэффективно – пропускная способность увеличится незначительно. Так, лондонский Heathrow, имея две ВПП, обслуживает 66 млн пассажиров, «Домодедово» – чуть более 22 млн (есть возможность трехкратного увеличения просто за счет совершенствования системы управления воздушным пространством).

Бюджет – в помощь

В этом году государство решило обратить на авиацию более пристальное внимание. До 2020 г. на авиадеятельность планируется выделить из бюджета более 5 трлн руб., заявил на последнем Совбезе Дмитрий Медведев: «Это в 10 раз больше, чем в предшествующее десятилетие». Правда, гражданская авиация получит 1,5 трлн руб. (остальное – на военные нужды). Из них более 470 млрд руб. – на модернизацию аэропортов (включая строительство третьей ВПП в «Шереметьево») и улучшение единой системы организации воздушного движения. Продолжатся вливания в отечественный авиапром, несмотря на то что в 2010 г. выпущено всего семь гражданских самолетов.

Валерий Окулов, впрочем, призывает участников авиарынка быть активнее и не воспитывать в себе патернализм. Среди достижений – частичное обнуление 20%-ных таможенных пошлин на иностранные самолеты; лоббирование поправки в Воздушный кодекс, касающейся внедрения дешевых невозвратных билетов, как у иностранцев (сейчас за сутки до вылета пассажир может вернуть билет по любой цене); обсуждение с чиновниками темы по отмене НДС в стоимости билета на внутренние рейсы – чтобы было так же, как и на международных рейсах; наконец, получение госсубсидий на перевозки в города Дальнего Востока. Опрошенные «Ведомостями» авиаторы и чиновники верят в российский рынок. «Аэрофлот» рассчитывает стать не хуже Lufthansa – с мультихабовой стратегией (когда компания базируется в нескольких аэропортах) и разнообразной структурой бизнеса (у Lufthansa, например, пассажирские перевозки дают лишь половину выручки); лоукостер «Авианова» надеется на создание условий, при которых сегмент низкобюджетных перевозок начнет набирать обороты семимильными шагами (по итогам I квартала 2011 г. пассажиропоток «Авиановы» увеличился в 2,5 раза к уровню 2010 г. – до 259 033 человек); «Ютэйр» надеется на возрождение системы региональных аэропортов. В России – в силу низкой подвижности населения – потенциал большой, указывает Ванцев. «Для сравнения: в США коэффициент подвижности – 2,5, в Европе – 1,8, у нас – 0,3. Если мы дорастем до 1, то рынок увеличится втрое», – резюмирует он.

Общие проблемы – общие решения

Сергей Лихарев, генеральный директор аэропортовой группы «Базэл аэро»

«Базэл аэро» еще в 2008 г. представляла собой набор разрозненных аэропортов, объединенных разве что схожими проблемами. Эти проблемы присущи большинству региональных аэропортов РФ. Основные таковы: плохое корпоративное управление, пассивная коммерческая политика, размытый фокус деятельности, низкая производительность труда и устаревшая инфраструктура. В корпоративном управлении мы сделали следующее. Во-первых, были разработаны корректные договоры на управление, где четко фиксировались права, обязанности и размер ответственности всех сторон. Во-вторых, центральный офис переехал из Москвы в Краснодар – место сосредоточения бизнеса. В-третьих, при непосредственном участии менеджмента была разработана реалистичная долгосрочная стратегия развития. Пассивная коммерческая политика чаще всего проявляется в трех вещах: в избыточной ориентации на «любимого» перевозчика, в недоразвитости неавиационной деятельности и в отсутствии жесткого контроля за расходами. Мы ввели политику открытых дверей по отношению ко всем перевозчикам. Придали новый импульс развитию неавиационной деятельности, в том числе привлекли профессиональных операторов рынка коммерческой недвижимости и рекламы. И наконец, был введен жесткий централизованный контроль в службе закупок. Мы вывели на аутсорсинг ТЗК, медсанчасть, гостиницу, цех бортпитания – и это пошло только на пользу как основному бизнесу, так и выводимым. В 2008 г. производительность труда в наших аэропортах была в 3 раза ниже, чем в европейских аэропортах сравнимого размера. Эту проблему решили двумя способами: ввели новую систему мотивации персонала и внедрили систему «бережливого производства». Реализуя перечисленные меры, мы достигли значительного роста всех показателей. За три года пассажиропоток группы увеличился на 31%, сеть маршрутов – на 48 направлений, к нам начали летать 29 новых компаний, авиационные доходы выросли в 2,5 раза, а неавиационные – в 2 раза. Производительность труда возросла на 32%. Капзатраты сократились на 17%, текущие расходы – на 10%, EBITDA и чистая прибыль выросли в 4 раза. Такие результаты доступны большинству региональных аэропортов России.