В последнее время вопрос о гиперопеке родителей над взрослыми детьми в профессиональной сфере вызвал оживленную дискуссию в кадровом сообществе. Возникают случаи, когда матери и отцы кандидатов звонят рекрутерам, приходят на собеседования, обсуждают условия труда и даже пытаются оспорить решения об увольнении. Проблема оказалась настолько системной, что стала темой отдельной сессии на национальной конференции Ассоциации по управлению персоналом (SHRM), прошедшей в июне этого года в Орландо (штат Флорида). Но ограничивается ли это явление только Соединенными Штатами?
Данные профессиональных ассоциаций и локальных исследований позволяют утверждать, что схожие практики фиксируются как минимум еще в одной крупной экономике - Южной Корее. При этом в других странах информация фрагментарна, что не исключает наличия аналогичных случаев, но говорит о меньшей степени институционализации проблемы.
Американский контекст
Опрос участников конференции SHRM показал, что более половины из 250 HR-специалистов хотя бы раз сталкивались с необходимостью обсуждать рабочие вопросы сотрудников напрямую с их родителями. Речь идет не только о начальном этапе найма. Родители вмешиваются в процессы адаптации, оценки эффективности и даже дисциплинарных взысканий.
Удивительна ситуация с 24-летним сотрудником, который четыре раза за первую неделю отсутствовал без уважительной причины. Увольнение пришлось проводить дважды: сначала с самим работником, затем с его матерью, позвонившей в отдел кадров. Но подобные эпизоды перестали быть единичными. Рекрутеры отмечают, что родители звонят с требованиями пересмотра заработной платы, запрашивают дополнительные льготы или пытаются повлиять на распределение проектов.
В ответ на этот тренд в профессиональной среде закрепился термин «career co-piloting» совместное пилотирование карьеры. По данным опроса, 20 % представителей поколения Z признали, что их родители присутствовали на собеседовании, а 67 % регулярно получают от них советы по трудоустройству. Эти цифры указывают на то, что проблема имеет не только поведенческий, но и масштабный статистический характер.
Структурная аналогия в Южной Корее
Вмешательство родителей в карьеру взрослых детей в Южной Корее также стало заметным явлением. Опрос HR-менеджеров крупнейших корейских компаний показал, что 35 % респондентов получали звонки от членов семей сотрудников. Предметами обращений становились переводы в другие отделы, пересмотр рабочего графика, жалобы на коллег и даже запросы об изменении дресс-кода.
Корейские эксперты связывают этот тренд с несколькими факторами. Во-первых, низкая рождаемость привела к тому, что многие семьи сосредоточены на одном ребенке, что усиливает родительскую тревогу. Во-вторых, жесткая конкуренция на рынке труда и высокая стоимость образования создают у родителей ощущение соинвестирования в карьеру, а следовательно, права на контроль. В-третьих, культурная традиция фамилизма в Корее (система ценностей и социальный порядок, в котором интересы, потребности и репутация семьи ставятся выше интересов отдельного человека и общества в целом) предполагает более плотное участие семьи в жизни взрослого человека, чем в западных обществах.
Один из приведенных в прессе примеров: мать нового сотрудника пришла в офис и потребовала повышения зарплаты для сына, аргументируя это тем, что он «хорошо учился в университете». Другой случай описывает отца, явившегося в компанию с требованием «выдать обидчика», который якобы притесняет его ребенка на рабочем месте. Такие эпизоды воспринимаются корейскими HR-специалистами как системный вызов, а не как курьез.
Другие страны
Информация о масштабах явления в Европе, Латинской Америке или России остается фрагментарной. В открытых источниках отсутствуют сопоставимые опросы профессиональных ассоциаций. Однако это не означает, что проблема обходит эти регионы стороной. Возможно, она пока не достигла порога, при котором ее выносят на национальные конференции, или же принимает иные формы, например, менее формализованные звонки через знакомых или использование личных связей вместо прямого обращения в HR.
В России, как показывает практика, родительское участие часто маскируется под протекцию или решение вопросов через «нужные контакты». Это отличается от американской модели прямых звонков в отдел кадров, но по сути является той же гиперопекой. Отсутствие статистики не позволяет говорить о массовости, но отдельные кейсы фиксируются кадровыми агентствами.
По мнению доцента кафедры английского языка и профессиональной коммуникации Финансового университета при Правительстве РФ Стародубцевой Е.А., корни явления лежат не в личностных особенностях поколения Z, а в структурных изменениях последних лет. Во-первых, пандемия COVID-19 и переход на удаленное обучение создали условия, при которых родители оказались включены в образовательный и даже бытовой процесс взрослых детей на более длительный срок, чем это было принято ранее. Во-вторых, экономическая нестабильность заставляет родителей дольше оказывать финансовую поддержку, например, оплачивать страховку, аренду жилья, мобильную связь. Это создает у них ощущение права голоса в профессиональных вопросах.
С точки зрения кадрового менеджмента, такое вмешательство несет несколько рисков. Первый заключается в снижении самостоятельности сотрудника и его способности принимать решения в стрессовых ситуациях. Второй влечет дополнительную административную нагрузку на HR-отделы, вынужденные тратить время на коммуникацию с третьими лицами. Третий – это репутационный риск для компании, если родители начинают публично обсуждать внутренние процессы.
Примечательно, что сами представители поколения Z не всегда приветствуют такое участие. В социальных сетях и на профильных форумах встречаются высказывания о том, что активность родителей формирует негативный стереотип о несамостоятельности целого поколения и усложняет переговорные процессы с работодателем. Однако финансовая зависимость и эмоциональная привязанность не позволяют им прервать этот цикл.
Вопрос институционального ответа
Американские компании начинают вырабатывать политику реагирования. Некоторые HR-отделы вводят правило: все коммуникации ведутся исключительно с сотрудником, даже если звонит родитель. Другие предлагают проводить отдельные встречи с семьями, чтобы формально закрыть вопросы и перенаправить фокус на самого работника. В Южной Корее обсуждается возможность включения пунктов о конфиденциальности в трудовые договоры.
Пока рано говорить о том, какой из подходов окажется эффективным. Однако очевидно одно: феномен не ограничен одной страной и требует не моральной оценки, а системного изучения. Рынок труда меняется, и границы между личной и профессиональной жизнью становятся более размытыми как для работников, так и для их семей. Вопрос в том, готова ли корпоративная культура адаптироваться к этим изменениям, не размывая при этом принцип персональной ответственности.