Драйверы цифровой трансформации экономики и вместе с ними возрастающая роль коммодитизации (обезличивания) большинства товаров и услуг в значительной степени изменяют методы и технологии конкурентной борьбы и позиционирования. Традиционные подходы, основанные, в первую очередь, на ценовом демпинге или базовых продуктовых характеристиках, стремительно теряют свою результативность на глобальных рынках. По оценкам Карповой С.В., заведующего кафедрой маркетинга Факультета «Высшая школа управления» Финансового университета, ключевым дифференциатором и катализатором развития коммерческих организаций становится стратегическое управление клиентским опытом. В данной связи, большинство организаций вынуждены оперативно перестраивать собственные маркетинговые модели, декларирую подобным образом свою приверженность принципам клиентоцентричности и человекоцентричности.
По мнению доцента кафедры маркетинга Финансового университета Скороходова С.Н., в текущих условиях развития бизнеса борьба за лояльность клиентов разворачивается зачастую в плоскости эмоций и чувств, а также удобства и скорости взаимодействия с ними. Потребительская аудитория сегодня быстро привыкает к уже базовому стандарту высокого качества обслуживания, которое предоставляют технологические лидеры. Следовательно, сформированный опыт транслирует завышенные ожидания клиентов и на все остальные отрасли, что диктует совершенно новые правила игры.
Аналитика статистических данных последних лет наглядно демонстрирует тот факт, что большинство активной целевой аудитории (возраст 30–50 лет) готово доплачивать за высокий безупречный сервис и индивидуальный, персонализированный подход. Поэтому, по оценке Скороходова С.Н., системное управление клиентским опытом перестает быть просто философией хорошего обслуживания и маркетинговых коммуникаций, а, в большей степени, становится ядром конкурентного позиционирования организации.
Подобного рода стратегическое решение актуализирует также переход от парадигмы разовых транзакций (единичных касаний) к максимизации пожизненной ценности клиента. Открытая демонстрация в цифровом пространстве акцентов на выстраивание долгосрочных доверительных отношений с одной стороны повышает индекс приверженности бренду, с другой стороны усиливает позиции организации среди конкурентов в онлайн-среде. Управление и оптимизация цифровых стратегий подразумевает модернизацию внутренних процессов, а именно:
- синхронизацию всех ключевых метрик эффективности, то есть полную интеграцию сквозных показателей качества клиентского опыта в совокупную систему ключевых показателей эффективности всех подразделений организации;
- преодоление корпоративных барьеров за счёт создания кросс-функциональных рабочих групп, объединяющих маркетинг, продажи, IT и сервисную поддержку клиентов;
- развитие эмпатии через адаптацию корпоративной культуры и внедрение программ обучения, направленных на развитие у сотрудников навыков эмоционального интеллекта и, что более важно, предоставление им достаточной свободы для оперативного разрешения нестандартных клиентских ситуаций на местах.
Очевидно, что грамотное управление клиентским опытом определяет конкурентное преимущество организации не просто через случайные «вау-эффекты», а, в первую очередь, за счет внедрения строгих профессиональных стандартов и фреймворков на каждом этапе взаимодействия пользователя с брендом компании. Устранение барьеров на пути клиента напрямую предотвращает его отток к прямым конкурентам. В свою очередь, довольные клиенты становятся сильными амбассадорами бренда, запуская органический рост целевой аудитории через различного рода рекомендации, что позволяет организации значительно снижать маркетинговые бюджеты на привлечение новых лидов. По статистике увеличение показателя удержания клиентов всего на 5% приводит к росту прибыли от 25% до 95%, так как базовые издержки на этих клиентов уже покрыты. Особенно это важно сейчас, когда в эпоху цифрового шума прямая реклама теряет свою эффективность (баннерная слепота, блокировщики рекламы). Конкурентное преимущество переходит к компаниям, способным настроить трафик через адвокатов бренда.
Важно также подчеркнуть, что ведущие бренды не просто постоянно измеряют показатели индекса готовности рекомендовать компанию, они стремятся использовать обязательную связку с недовольным клиентом в течение первых 24–48 часов после получения низкой оценки. Разрешение проблемы на данном этапе часто конвертирует критика в потенциального промоутера, демонстрируя тем самым клиентоцентричность на практике.
Какие итоги можно подвести? Коммерческие организации, которые рассматривают управление клиентским опытом не просто как функцию поддержки, а как базовый сквозной стандарт для всех бизнес-процессов, создают такую экосистему, которую большинству конкурентов математически и организационно слишком дорого копировать. По мнению Карповой С.В., компании, успешно превратившие управление опытом в непрерывный системный процесс, закрепляют за собой лидерство, так как формируют для потребителя ценность, далеко выходящую за рамки самого товара или услуги. Благодаря сетевому эффекту цифрового пространства вокруг данных ценностей могут формироваться целые сообщества, которые впоследствии успешно монетизируются организациями, обеспечивая им стратегическое конкурентное преимущество.