Свой или чужой?
Недавнее назначение бывшего президента компании GE Aircraft Engines Джеймса Макнерни главой американской корпорации 3М для многих стало полной неожиданностью. До него на этот пост всегда назначались менеджеры, выросшие внутри компании. Макнерни стал первым CEO в 3М, нарушившим это почти вековое правило.
"Взращивание менеджеров внутри всегда было приоритетным направлением, одним из корпоративных устоев компании [в 2002 г. 3M отметит свое столетие]. Однако сегодня мы готовы брать менеджеров со стороны", - говорит Елена Фадеева, руководитель отдела по работе с персоналом российского представительства компании 3М. Она объясняет это тем, что с развитием новых бизнес-технологий значительно ускоряются темпы развития компаний, вынуждая их реагировать на изменения.
Можно тратить деньги на то, чтобы растить своих специалистов, можно тратить их, покупая готовых профессионалов на стороне. И у той, и у другой тактики есть свои сторонники. В больших западных корпорациях отказ от первой методы в пользу второй обычно связан с необходимостью притока "свежей крови". Новый человек, выросший в иной корпоративной культуре, может помочь внести полезные новшества в большую старую корпорацию, прочные традиции которой из преимущества стали превращаться в тормозящий фактор.
Причина, заставляющая российские компании отказываться от выращивания руководителей в пользу "покупок на стороне", объясняется другим. Возросшая конкуренция заставляет компании искать более профессиональных менеджеров.
"Отдача от топ-менеджера должна ощущаться сразу, - говорит Светлана Поварницына, генеральный директор консалтинг-центра "Шаг". - Сегодня самый дорогой ресурс - это время". По ее мнению, именно поэтому компании предпочитают покупать готовых менеджеров, а не растить своих.
Как рассказал Кирилл Семенов, генеральный директор PR-агентства Promaco, за последние полгода в нем кардинально изменились принципы подбора людей на руководящие позиции. "Раньше для нас была крайне важна личная лояльность человека, чтобы в компании все друг друга знали и хорошо ладили. Когда появлялась новая руководящая позиция, ее всегда занимал свой человек", - рассказывает Семенов. Сейчас он считает, что такой подход не вполне оправдан. "Когда бизнес начал расти, на первый план вышел профессионализм", - добавил Семенов. Сейчас в Promaco идет реорганизация, и "своих людей" на руководящих позициях сменяют приглашенные менеджеры.
"Есть сотрудники, которые хороши на своем месте, но выше подняться уже не могут. За достойную работу надо премировать, а не повышать в должности. Иначе сотрудник в соответствии с законом Паркинсона достигнет уровня полной некомпетентности", - сказал в своем недавнем интервью "Ведомостям" Александр Кац, руководитель санкт-петербургской компании "Лаверна".
Семенов из Promaco назвал еще один довод в пользу "покупок": "Людям психологически было трудно подчиняться человеку, с которым раньше они были на равных. От этого работа становилась менее эффективной, и мы не получали ожидаемых результатов".
По мнению Марии Ильиной, генерального директора представительства американской компании Frontstep в СНГ, если речь идет о стратегической позиции, нельзя экспериментировать. "Тут недопустимо субъективное отношение: мне этот человек нравится, он хорошо развивается, поэтому не исключено, что справится с новой работой. В данном случае совершенно другие критерии отбора, - говорит она. - Позиция директора по маркетингу, который является у нас вторым человеком в компании, оставалась у нас открытой в течение трех лет. Сначала мы пересмотрели всех своих сотрудников. Были люди, которые говорили, что справятся. Их брали в отдел с условием: если сможешь себя проявить - значит, будешь директором, но так никто и не смог". В результате директора по маркетингу для Frontstep подбирало хедхантинговое агентство. Причем найти его в России так и не смогли, "выписали" из Америки. "Этот человек стоит дорого, но я считаю, что это оправданные инвестиции. Мы уже чувствуем отдачу".
Однако, по мнению Поварницыной, многие российские руководители и владельцы компаний пока не готовы к таким нововведениям, даже если осознают, что от этого зависит развитие бизнеса. "Особенно что касается топовых позиций, - добавляет она. - У многих руководителей все равно остается подход: пусть финансовый директор не очень компетентен, но он свой, уже проверенный человек. Руководитель одного российского предприятия, являющегося нашим клиентом, прекрасно осознает, что весь топ-менеджмент его компании нуждается в замене, но маловероятно, что это произойдет в ближайшее время".