"Мы шаг за шагом создадим конкурентный бизнес"

"Мы шаг за шагом создадим конкурентный бизнес".

Новый замминистра путей сообщения Анна Белова рассказывает о реформировании МПС.

Назначение на должность заместителя министра путей сообщения по реформированию Анны Беловой, одного из авторов принятого правительством варианта реформы МПС, - главная кадровая сенсация этого лета. И дело не только в том, что впервые в руководстве полувоенного министерства появится женщина, - в России вообще довольно слаба традиция привлекать экспертов к реализации собственных рекомендаций. На этапе подготовки концепции Анна Белова работала в консалтинговой компании "Современные бизнес-технологии", которая в паре с McKinsey консультировала правительство. Когда весной Белова уволилась из СБТ и создала вместе с Игорем Пиканом компанию "Развитие бизнес-систем", Аксененко вновь выбрал Белову, назначив вновь созданную РБС на консалтинговое сопровождение реформы. В интервью "Ведомостям" Анна Белова отвергла обвинения в том, что консультанты были ангажированы Аксененко. Кроме того, она сообщила, что продает свой пакет акций РБС, чтобы избежать разговоров о предвзятости в выборе консультантов.

- Трудно давалось решение перейти из бизнеса на чиновничью службу, да еще в одно из самых консервативных ведомств? - Конечно, это непростое решение. Когда Николай Емельянович [Аксененко] решил, что министерству нужен новый человек, который мог бы взять на себя ответственность за комплекс новых и нетрадиционных вопросов, я поначалу не приняла это на свой счет. Только после повторного предложения я стала думать, а времени он на раздумья дал крайне мало. Моя профессиональная деятельность всегда складывалась таким образом, что мне был интересен любой значимый жизненный вызов. Ведь моя нынешняя позиция [в МПС] такова, что мне придется задевать интересы многих, в том числе внутри системы. Кстати, критиковать и советовать всегда проще, чем мотивированно отстаивать реформаторские решения. Эта позиция мне профессионально показалась интересной. Это новый уровень важности решаемых задач. Одно дело - задачка на уровне бизнеса или реструктуризации компании, а другое - вопрос государственной политики.

- Как вы можете оценить реформаторский тонус в руководстве МПС? Многие считают, что настрой здесь ортодоксальный.

- Я за последние годы пересекалась с МПС несколько раз. В 1995 - 1996 гг. я была соруководителем международного консорциума по проекту внедрения маркетинговых структур на российских железных дорогах, финансируемого ЕБРР. Это был один из первых опытов внедрения в МПС рыночных отношений. Тогда надо было ответить, например, на вопрос, сколько вообще нужно вагонов для того, чтобы система работала в рынке. Мы тогда поддержали идею создания центра фирменного транспортного обслуживания. Моя работа с ведомством путей сообщения была продолжена в 1998 г., когда мы по заказу Минимущества проводили ограниченный аудит естественных монополий. Третий раз работа началась в середине прошлого года.

Это дает мне основания утверждать, что в системе происходят существенные позитивные изменения. Мне кажется, что в том числе и мое назначение, инициатором которого был Николай Емельянович, подтверждает это. Внутри системы сформировалась потребность прибавить к нынешней очень сильной и мобильной команде управленцев человека, абстрагированного от сложившихся связей внутри отрасли. Предложение возглавить это направление поступило мне в начале августа.

- Российские консультанты неоднозначно восприняли ваше назначение. У некоторых появились опасения, что теперь десятки миллионов долларов, которые МПС потратит в ближайшие годы на консалтинг, целиком получит компания "Развитие бизнес-систем", акционером которой вы являетесь.

- Я думаю, что таковых один - максимум два человека. Меня достаточно неплохо знают на рынке профессиональных консультантов, и не только на нем. Даже Герман Оскарович Греф в свое время сказал мне: "С вами очень трудно спорить, вы логичный и принципиальный человек". Я всегда стараюсь следовать своим собственным установкам и редко отступаю от принципов.

- Вопрос не о ваших личных качествах, а о конфликте интересов. Вы возглавляете реформаторский блок и в этом смысле будете распределять заказы среди консультантов...

- Ответ простой. Я продаю свои акции РБС. Не отдаю в траст, а именно продаю. Покупатель - один из нынешних акционеров РБС, а не подставное лицо и не член моей семьи.

- Вы согласны с расхожим мнением, что на этапе написания концепции реформы Аксененко победил Грефа? - Не согласна. Знаете, у меня отчим был журналистом, редактором журнала "Спутник". У нас дома поэтому была прогрессивная среда, и очень много журналистов. Вы задали провокационный вопрос, что вы имели в виду? - Что Грефу не хватило аргументов в отстаивании первоначальной позиции немедленного превращения ОАО "РЖД" в холдинг, поскольку консультанты встали на сторону Аксененко и подтвердили его позицию.

- Понятно. Мне кажется чрезвычайно ошибочным с точки зрения госинтересов говорить о персонах. Я могу рассказать, как развивались события. Когда в октябре прошлого года [подготовленную МПС] программу [реформы] отправили на доработку, задача консультантов состояла не в том, чтобы перетянуть канат на чью-то сторону. Компромисс был возможен только на почве поиска реальных инструментов, полезных для экономики и государства. Поэтому единственно возможным решением была выработка оптимальной регуляторной модели, которая отвечала бы во времени на ряд очень специализированных вопросов при том или другом развитии ситуации. В рамках разработки регуляторной модели мы действительно проанализировали все плюсы и минусы каждого из ведомственных вариантов. Поэтому я не устаю ответственно заявлять: немедленная нарезка бизнесов, которые сегодня не являются независимыми и самостоятельными, когда никто не знает, сколько стоит доходная и расходная часть любого из железнодорожных бизнесов, - это путь в никуда. Эта модель не будет ни операционно работать, ни финансово мы не сможем ничего подсчитать. Поэтому нормальный путь - это попытаться на первом этапе в рамках единой системы поставить счетчики. После этого можно сказать, жизнеспособен ли каждый из бизнесов.

Даже когда вы создаете хозрасчетные подразделения внутри компании, очень часто их внутренний интерес идет вразрез с интересами системы. А здесь мы начинаем трансформировать системообразующую структуру. Ведь железные дороги могут в том числе выполнять санирующую функцию для всей экономики. Можно организовывать банкротства или точки экономического роста. А взять и располосовать систему - это все равно что провернуть в фарш то, что вы потом никогда не соберете назад. Главное - не принимать необдуманных необратимых решений. Мы шаг за шагом создадим конкурентный бизнес, выделим его. На следующем этапе нужен четкий бизнес-план для каждого выделяемого бизнеса. Иначе это волюнтаризм, что рискованно для экономики. Мы думали и спорили единой командой с [замминистра экономического развития] Андреем Шароновым, [замминистра по антимонопольной политике] Анатолием Голомолзиным.

- Была ли проблема непредоставления железнодорожниками необходимой консультантам информации? - Я бы не сказала. Проблема заключалась порой в физическом отсутствии у кого бы то ни было запрашиваемых данных. Это при том, что МПС проделало огромную внутреннюю работу до прихода аудиторов и консультантов. Понимание того, что нужно что-то менять, существовало и без консультантов.

- Как случилось, что финансовые переговоры с консультантами и аудиторами вело само МПС? Как вы относитесь к разговорам о том, что именно поэтому консультанты написали то, что было нужно Аксененко? - В международной практике понятие конфликта интересов в последнее время очень серьезно изменилось. Сейчас практически все международные консалтинговые компании участвуют в результате своих работ. Эффективный результат можно обеспечить только реальной заинтересованностью самого [реформируемого] ведомства в результатах реформы. Когда в России начинался консалтинг, деньги платил международный финансовый институт за работу западного консультанта с российским объектом. Психологически для российского руководителя это были чужие деньги и чужие книжки, написанные чужими консультантами. Книги эти [руководителями компаний] откладывались в сторону, поскольку это ничего не стоило. И совсем другое дело - это нацеленность на ту реформу, в которую вы вложили свои собственные деньги. Когда ведомство само финансирует программу реструктуризации, это накладывает на ведомство дополнительную ответственность. Конечно, вся эта история с финансированием не была вызвана четким пониманием того, о чем я сейчас сказала. Это мое личное наблюдение. А ситуация была проще: нужно было срочно мобилизовать большое количество квалифицированных интеллектуальных ресурсов, что стоит приличных денег, которые не были заложены в бюджет.

- Но это ведь не больше $10 млн, что совершенно некритично для нынешних допдоходов Минфина.

- Я не знаю общей суммы контракта со всеми консультантами, но думаю, что гораздо меньше. - Звучали предположения, что результат работы консультантов мог бы выйти гораздо более радикальным, если бы их финансировало правительство, а не МПС.

- Я твердо убеждена, что та команда, которая работала, сделала максимум возможного вне зависимости от источника финансирования. Я реально знаю, что такое добиться денег от Минфина. А за эти полгода была проделана колоссальная работа. Мы даже привлекали западных специалистов на субподряд к нам, российскому члену консорциума, чтобы оценить модели, реализованные в других странах, для понимания последствий. МПС профинансировало эту работу для того, чтобы сделать все быстро, - это ведь единственное ведомство, которое до сих пор сочетает в себе управленческие и хозяйственные функции. - И все-таки многих изумила подтвержденная консультантами цифра необходимых годовых инвестиций в отрасль, 160 млрд руб., - ровно такая, на которой настаивало МПС, ведя с правительством тарифный торг.

- Эти данные были выданы Arthur Andersen. Они проводили нормальный экономический анализ.

- Как можно подтверждать такого рода цифры, не оценив эффективность расходования нынешней инвестпрограммы, которая тоже не маленькая - 116 млрд руб.? На основе данных самого МПС? - Я не знакома с их методологией. Но я знаю, что на межведомственной комиссии их презентация была подвергнута очень взыскательному анализу МАПа и Минэкономразвития. Герман Оскарович задавал много вопросов. Аудиторы на все подробно ответили.

- Вас сама цифра не удивляет? - Что значит - удивляет или нет? Для этого надо оценить все внутренние ресурсы системы. Нужно пройти некий обязательный период, за который придется понять порядок возникновения затрат и доходов. После этого можно будет говорить о том, реальны эти оценки или нет. У меня нет оснований сомневаться в данных Arthur Andersen. - Каких трудностей вы ожидаете на первом этапе реформы - при создании ОАО "РЖД"? - Вы идеализируете ситуацию. Чтобы подойти к моменту создания АО, нужно пройти ряд обязательных процедур. Нельзя провести акционирование таким простым методом, как это делалось в предыдущих случаях [реформирования естественных монополий], когда имущество переписывалось, потом назывались какие-то цифры, которые таким образом перетекали в собственность АО. Необходимо провести инвентаризацию имущества - полную, всех ГУП. - Координатором инвентаризации будет Минимущество? - Главное ведомство - Минимущество. По нашей инициативе мы провели совместное совещание с Минимуществом. Было решено создать центральную инвентаризационную комиссию, которая должна будет разработать методологию. Дальше должны быть разработаны электронные стандарты, потому что сводить результаты инвентаризации 3000 предприятий - это несколько пятиэтажных домов документов. По нашим оценкам, инвентаризация может быть завершена к июлю следующего года.

- А сама компания будет создана только к концу 2002 г.? - Не раньше. Чтобы создать АО, нужно понять, что делать с существующими обязательствами, и этот вопрос будет решаться после инвентаризации. Кроме того, времени потребует работа с парламентом. Есть определенная надежда, что к весенней сессии необходимые для создания ОАО "РЖД" законы будут приняты.

- Есть опасность, что руководители КУГИ и ГУП в регионах договорятся и многое украдут, "правильно" оценив имущество. Не лучше ли нанять для инвентаризации независимых аудиторов? - Это будет решение правительственной комиссии. За инвентаризацию отвечает МГИ. Мы со своей стороны только делаем все, чтобы их работа была организована в срок и нормально. Адресуйте свои сомнения к ответственным.

- Речь идет о том, что имущество МПС может не попасть в ОАО "РЖД", если доверить этот процесс Минимуществу. А в МПС говорят: пусть сами разбираются.

- Почему у вас сомнения, что они что-то недооценят? ОАО ведь тоже будет в государственной собственности, они же не себе это передают. Я здесь проблемы не вижу.

- Вы говорили, что намерены сделать прозрачным для общественности процесс реформирования МПС. Что для этого будет делаться? - Один из первых документов, что сейчас у меня в работе, содержит вопрос о создании интернет-сайта штаба реформирования. Необходимо придать гласность самому процессу. Необходимо создать при штабе реформ общественный совет, куда войдут поставщики, потребители, общественные организации, местные власти. Многим группам интересов нужен канал для высказываний. Потенциальные инвесторы, в том числе западный капитал, должны видеть этапность создания компаний и бизнесов. Крайне целесообразно было бы ежемесячно давать отчеты о работе штаба реформирования в виде брифингов, которые я обязуюсь давать широкому кругу прессы.

- А правда, что региональных филиалов у ОАО "РЖД" будет не 17 - сколько сейчас дорог, а семь - по числу президентских округов? - Любая версия такого рода очень настороженно воспринимается в системе. Начальники дорог - это будет отдельная трудная тема в реформировании. 70% крупных проектов по реинжинирингу мировых корпораций проваливалось потому, что существовало внутреннее сопротивление корпораций. Любой слух порождает массу волн. Если семь дорог, значит, 10 начальников дорог без места, без понятных функций...

Вот у нас сейчас "тройная матрешка": центральный аппарат, 17 дорог и у каждой отделения. Первоочередная задача - уйти от отделений, сохранив управляемость системы. Если мы хотим, чтобы экономика естественных монополий переходила в новое качество, нам ни в коем случае нельзя ставить под угрозу этот процесс собственными непродуманными решениями.

- То есть пока остается 17 дорог? - Да. В первый год надо поставить четкую задачу - перейти к системе управления не трех, а двух уровней, т. е. убрать все отделения дороги. Тогда уже будет понятно, какие проблемы возникают на следующем уровне агрегации. Слишком радикальные трансформации редко бывают успешными.

- Когда можно будет отменить перекрестное субсидирование в отрасли? - Мне кажется, что все процессы должны быть логически отстроены. Нужно понять, на какой базе мы это считаем. Раньше была единая система затрат и доходов как одного вида бизнеса. Сегодня поставлена задача сформировать не шесть-семь, а хотя бы два-три вида бизнесов. Сделать к концу 2001 г. если не раздельные балансы по ним, то хотя бы отдельные счета прибылей и убытков. Чтобы это сделать, нужна методология. Вот есть трасса Москва - Санкт-Петербург. Там практически нет грузовых перевозок. А есть ветки, где одни пассажирские перевозки. Летом у них поток, а зимой там вообще никто не ездит. Это все надо разнести и разделить. Причем если эту методику сделают профильные железнодорожные НИИ, вы же первый придете и скажете: они там предвзято все посчитали, преследуют свои интересы. Поэтому методика должна быть сертифицирована ведомствами. После этого на основании этой методики разносятся затраты. Задачка сложная, в ней всегда будут допуски.

- И этим подсчетам мешает то, что из инфраструктурной компании не будут выделены грузовые перевозки.

- Вообще, все естественные монополии во всем мире регулируются по нормативным подходам. Другого способа никто не придумал. Как только будет выстроена адекватная система финансовой прозрачности, будет уже понятно, какая деятельность профильная, какая непрофильная, а какую все равно придется содержать, несмотря на ее непрофильность. Например, медики, которые осматривают машинистов перед каждым рейсом, - это услуга, которую нельзя купить на рынке. Надо просто точно знать, что сколько стоит. И все руководство министерства нацелено на определение стоимости функций.

- У вас есть прогноз: может ли раздельное финансирование и прозрачность привести к тому, что затраты станут оптимальнее, а тарифы снизятся? - Возможна любая логика, другое дело - жизнь. Если темпы роста тарифов будут идти в пределах инфляции, то так возможно обеспечивать изрядную долю сегодняшних потребностей системы. В течение ряда последних лет в силу уникальной организационной технологии управления система функционировала на уровне затрат ниже нормативных. Давно существует расхожее мнение, что здесь огромное море денег, которые как-то полулегитимно функционируют.

- Именно такое впечатление.

- А в МПС все говорят, что денег не хватает. Железнодорожный транспорт - капиталоемкий. Здесь все сосновые шпалы надо менять на железобетонные. Нужна модернизация локомотивной базы. Это огромные расходы. Нужно посчитать оперативные расходы в тарифе и инвестиционную компоненту. Это международная практика. Сейчас система работает на пределе, инвестиционная компонента не покрывается полностью. Разговоры, что тут очень большой внутренний резерв, - это иллюзия.

Однако тарифы растить нельзя, экономика этого не выдержит. Задача реформирования - повысить эффективность деятельности системы.

- Как добиться недискриминационного доступа к инфраструктуре, когда грузовые перевозки остались в инфраструктурной компании? - В плане работы межведомственной комиссии этот вопрос - один из основных. Есть международный опыт аналогичных нормативно-правовых документов в Германии. Ничего не мешает нам пойти по аналогичному пути. А вы разве сталкивались с проблемой доступа к железнодорожной инфраструктуре? - Довольно часто промышленники, которые хотели бы участвовать в грузовых перевозках, жалуются, что МПС им вставляет палки в колеса, а лучшие условия дает одним и тем же компаниям.

- Мне кажется, что все сегодняшние процессы ведут к тому, что ситуация будет резко меняться. Подтверждением тому - принятая правительством программа структурной реформы, недавно сформированная комиссия по реализации реформы, штаб реформирования отрасли. А главное - многие талантливые работоспособные сотрудники отрасли, которые уже на практике готовят реформу несколько лет.