Кризис по сценарию
Кризис заставляет компанию мобилизоваться и приступить к оптимизации бизнес-процессов. Лучшее тому подтверждение - август 1998 г., после которого многие компании снизили издержки. Иногда стоит специально спровоцировать кризис, чтобы вывести бизнес из состояния застоя. Однако оружие это настолько же эффективное, насколько и опасное.
Искусственный кризис - это сознательное обострение обстановки внутри компании. Создание ситуации, когда сотрудники чувствуют угрозу своему благополучию и стабильному будущему. Причем кризис - это изменение процессов внутри компании, а не традиционная взбучка.
Как рассказала ведущий консультант консалтинг-центра "ШАГ" Анастасия Куликова, сотрудники могут чувствовать себя на работе так уютно и хорошо, что компании от этого становится плохо. Затевая изменения, руководитель такой организации сталкивается с сопротивлением людей, которые искренне не понимают, зачем нужно что-то менять. Как результат - коллектив противостоит изменениям. Кризис помогает встряхнуть служащих.
Кризисы эффективны в средних и малых компаниях, в которых нет серьезной, продуманной системы мотивации персонала. Залогом хорошего будущего сотрудники считают основателей компании, которые разрешают любые проблемы, а подчиненные лишь ходят на службу и выполняют функции. Взбодрить таких людей привычными способами крайне тяжело, к тому же на это требуется много времени. По словам партнера консультационной компании "БКГ" Дмитрия Хлебникова, его компания прибегает к искусственным кризисам в тех случаях, когда заказчику необходимо быстрое решение, а на традиционные методы катастрофически не хватает времени.
Руководитель компании "Рокса" Дмитрий Китченко постоянно прибегает к искусственным кризисам. "Любые изменения возможны лишь в той компании, где сила изменений равна силе сопротивления, - рассказывает Китченко. - В моей компании сила сопротивления крайне высока, поскольку люди работают давно и привыкли к спокойной работе. Растормошить их мне удается благодаря кризисам".
Однажды Дмитрий Китченко заметил, что все бригады намеренно перекладывают ответственность на своего начальника: план срывался, падала производительность труда. Китченко уволил своего заместителя. "Теперь все бригады подчиняются мне, - рассказывает руководитель "Роксы". - Благодаря административно-управленческому кризису сотрудники наконец-то стали нести ответственность за свою работу".
И все же кризис - это крайняя мера. "Конфликт как антибиотики - их употребляют, когда другие лекарства уже не помогают", - сравнивает генеральный директор консалтинг-центра "ШАГ" Светлана Емельянова. Дмитрий Китченко из "Роксы" отмечает, что, прежде чем решиться на увольнение, долго беседовал с сотрудниками, объясняя важность сроков, ответственности и производительности труда. Единого рецепта создания кризиса нет. Руководство торговой фирмы может повысить план продаж на 30 - 50%, и это не возымеет действия. Однако, если объявить, что основной партнер разорвал отношения с компанией, это может заставить их работать с удвоенной силой. Особенно если они понимают, что ситуация чревата тем, что компания разорится и они останутся без работы.
Однако консультанты считают, что использовать искусственный кризис должны только опытные руководители. "В пирамиде менеджерских навыков умение проводить изменения находится на верхнем уровне, - объясняет Светлана Емельянова. - Руководитель должен четко знать, какие проблемы и каким способом он решит благодаря конфликту, отдавать себе отчет, что идет на большой риск. К тому же он должен быть прекрасным актером".
Первый сигнал о том, что конфликт зашел слишком далеко, - потеря управляемости. В этом случае следует тут же снизить накал страстей в коллективе. Неуправляемый конфликт может даже погубить организацию. На одном крупном заводе две команды управленцев отстаивали собственные представления о развитии бизнеса и способах привлечения инвестиций. Генеральный директор не смог урезонить менеджеров. Дело закончилось банкротством завода.
Злоупотреблять внутренними конфликтами и кризисами опасно, поскольку даже маленький инцидент вызывает стресс у коллектива.
Консультант PwC Consulting Юлия Полторак вообще не рекомендует намеренно использовать конфликты: "Они неплодотворны, можно выстрелить против себя. Намеренный конфликт не несет в себе позитивной энергии. Безусловно, он даст некие результаты, вопрос - насколько долго. Осадок останется в организации намного дольше и может превратиться в серьезный барьер при решении естественных кризисов".
Такой же точки зрения придерживается консультант The Boston Consulting Group Дмитрий Баяхчев. Он убежден, что искусственный кризис, спровоцированный на уровне компании, может привести к серьезным проблемам, таким, как нарушение связей между отделами, падение мотивации персонала и его лояльности к компании в целом или даже подрыв позиций компании на рынке. "Искусственно вызванные конфликты могут превратиться в неуправляемый процесс, и компания вряд ли от этого выиграет. Например, кризис между отделами продаж и логистики может сорвать планы по отгрузке на один или более дней, но этот инцидент может привести к сокращению продаж в дальнейшем", - объясняет Баяхчев.
Юлия Полторак и Дмитрий Баяхчев отмечают, что есть много других рычагов воздействия. Например, грамотная система мотивации. "Конечно, выстраивание системы мотивации - это более долгосрочная инициатива, чем кризис, но и общий эффект от нее выше", - убежден Дмитрий Баяхчев.