Вредные технологии

Разумное использование HR-методик может повысить стоимость компании на 90%. Однако в неумелых руках эти технологии способны нанести серьезный урон компании, предупреждают консультанты агентства Watson Wyatt. Согласно их исследованию, ошибки в управлении персоналом сокращают стоимость компании до 14,5%.

Консалтинговая компания Watson Wyatt Worldwide образована в 1995 г. в результате слияния британской компании R Watson & Sons с американской The Wyatt Company. Сейчас компания занимается консалтингом в области управления человеческими ресурсами и финансов - в частности, регулярно готовит обзоры заработных плат. У Watson Wyatt открыто 87 офисов в 30 странах мира.

Международное агентство Watson Wyatt с 1999 г. анализирует эффективность использования различных HR-методик и их влияние на капитализацию компании. Поначалу исследование Human Capital Index охватывало лишь американские и европейские компании. В 2002 г. Watson Wyatt впервые опросило 1600 компаний в Северной Америке, Европе и Азии. Агентство также проанализировало работу HR-служб нескольких российских подразделений международных компаний, в том числе BAT и ReaderХs Digest.

Консультант Watson Wyatt Лионел де Ленер обращает внимание на двоякий характер некоторых HR-методик, которые в одних случаях приносят пользу, но в других могут нанести колоссальный вред компании.

"Опасных" методик, согласно Watson Wyatt, всего три: - финансирование компанией внешнего долгосрочного обучения сотрудников; - чрезмерный патернализм; - злоупотребление временным персоналом.

Финансирование долгосрочного обучения.

Последнее исследование Watson Wyatt показало, что чересчур активное финансирование обучения менеджеров в бизнес-школах снижает стоимость компании на 5,2%.

Самый яркий пример - оплата обучения по программе МВА. Чаще всего на такое обучение отправляют топ-менеджеров и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв. Таким образом, руководство рассчитывает, что сегодняшние инвестиции в персонал обернутся существенной выгодой в будущем - компания получит лояльных высококвалифицированных сотрудников; кроме того, финансирование долгосрочного обучения мотивирует людей, повышает привлекательность компании в глазах потенциальных сотрудников.

Но одновременно подобные траты несут с собой существенные риски. "Во-первых, если программа длится год или два, компания фактически вынуждена подыскивать менеджеру замену", - объясняет Михаил Корсаков, директор по международным связям и развитию Ассоциации менеджеров. Обучение в свободное от работы время также проблематично - человек не может трудиться с прежней эффективностью, поскольку у него совсем не останется времени на отдых.

Кроме того, нередко обученные в бизнес-школах сотрудники потом уходят из компании. Человек с дипломом МВА иначе видит свой карьерный путь, нежели до отъезда в бизнес-школу: ему хочется попробовать себя в другом бизнесе или на более высокой позиции. В некоторых случаях он вообще остается в стране, где учился. Во многих организациях в случае ухода специалист должен вернуть работодателю стоимость обучения, но даже в этом случае компания оказывается в проигрыше. Получается, что она занимается благотворительностью, выращивая кадры не для себя, а для рынка, отмечает HR-директор Motorola Алла Гридасова.

Российское подразделение Motorola в течение пяти лет отправляло молодых менеджеров с сильным лидерским потенциалом на полуторагодичное обучение и стажировку в США, причем менеджерам сохраняли компенсационный пакет и разрешали поехать с семьей. По словам Аллы Гридасовой, в Москву вернулись лишь несколько человек. "Для российского офиса огромные инвестиции оказались неэффективными, - констатирует Гридасова. - Сейчас мы рассматриваем другую модель развития потенциальных лидеров. Оптимальным было бы обучение в течение 3 - 4 месяцев".

Все это не значит, что компаниям следует вовсе отказаться от финансирования длительного обучения. "Последние пару лет вопрос о целесообразности оплаты МВА и других программ активно обсуждается HR-менеджерами, но четкого решения до сих пор нет, - объясняет директор по персоналу компании 3М Елена Фадеева. - Где та самая золотая середина между обучением и наймом квалифицированного специалиста? " Фадеева отмечает, что сейчас в 3М нарастает интерес к готовым специалистам, хотя раньше компания большую ставку делала на развитие своих сотрудников. "Мы боимся не заметить какой-нибудь перемены на рынке, - объясняет Фадеева. - Опытный менеджер, приглашенный со стороны, может не только быстро войти в курс дела, но и оценить, все ли правильно в компании, тогда как у сотрудника, выращенного в компании, нет возможности взглянуть на бизнес со стороны".

Компании стараются финансировать развитие навыков, необходимых для выполнения конкретной работы, а не просто индивидуальное развитие сотрудников. "Наша компания не оплачивает курсы по вышиванию - это не нужно компании. То же самое с длительным обучением, - говорит Елена Клименко, руководитель отдела кадров Accenture. - Мы обучаем персонал на тренинговых программах, разработанных с учетом нужд компании". Причем если компания все же отправляет на внешние курсы, то старается выбрать те, где не выдается признаваемый государством диплом. "Это снижает мобильность сотрудников и риск их ухода из компании, - отмечает Корсаков. - Наиболее эффективный путь - внутрикорпоративное обучение на рабочем месте".

Если же компания считает необходимым оплатить образование сотрудника, то следует заранее спланировать его карьерный рост. Случается, что в организациях с низкой текучестью персонала человек не может применить львиную долю новых знаний из-за того, что ему некуда расти. Стагнация карьеры вряд ли устроит высококвалифицированного специалиста, и он уйдет.

Чрезмерный патернализм.

Исследование Watson Wyatt показало, что излишний патернализм снижает стоимость компании на 3,7%. Управленческий патернализм выражается в излишней бюрократизации и неповоротливости, которые часто встречаются в "советских" организациях. Как правило, в таких компаниях зарплата сотрудника зависит от должности, а не от производительности; карьера стандартно спланирована для всех сотрудников и не связана напрямую с их профессиональными достижениями. Более того, в патерналистских компаниях руководство спокойно относится к низкой производительности труда.

Альтернатива патерналистскому управлению - гибкая организация, где сотрудник сам решает, как ему спланировать рабочий график, какие дополнительные знания получить для эффективной работы, а вознаграждение напрямую зависит от результатов труда. Причем в таких компаниях менеджер может рассчитывать на быстрое продвижение по службе.

По наблюдениям замдиректора департамента консультирования по экспертной работе БКГ Анны Беляковой, патернализм распространен во многих российских компаниях, особенно индустриальных. "К примеру, раздутые штаты в закостенелых энергетических компаниях не лучшим образом сказываются на бизнесе", - говорит Белякова.

"Многие российские компании очень бюрократизированы, с громоздким документооборотом, - говорит главный специалист по обучению и развитию персонала "ЮКОСа" Сергей Щербаков. - Большинство западных компаний уже это прошли". По мнению специалистов, чрезмерный патернализм кроется в корпоративной культуре компаний. Генеральный директор A.T.Kearney Руслан Корж считает, что изменить корпоративную культуру в российских организациях под силу лишь новой команде. Подобной тактики придерживается, к примеру, "ЮКОС", который нанимает на работу западных менеджеров.

Злоупотребление временным персоналом.

По данным Watson Wyatt, злоупотребление временным персоналом может снизить стоимость компании на 5,6%. Под временным персоналом Watson Wyatt подразумевает людей, которых нанимают на сезонные работы, а также предоставляют в лизинг специализированные агентства. Такой подход позволяет компании подменять заболевших сотрудников, например секретарей, а также экономить на социальных пакетах. Причем в некоторых, преимущественно западных компаниях, где есть ограничения по количеству штатных единиц, постоянные и временные сотрудники могут годами работать в одном офисе.

Это не значит, что использование временного персонала всегда негативно сказывается на результатах компании. "Многие компании выводят часть персонала из штата, чтобы сосредоточиться на основной деятельности. Это хорошо сказывается на бизнесе", - убеждена директор коммерческого отделения массовых проектов Kelly Services Наталья Долженкова. Более того, компания решает проблему с запуском проектов и сезонных работ, где также нужны временные сотрудники. "Мы ведем большое количество проектов на промышленных предприятиях, когда для сезонных работ предоставляем от 100 до 400 человек, - отмечает Долженкова. - Компания самостоятельно вряд ли за короткий срок найдет столько людей".

Риски связаны с тем, например, что временные сотрудники не чувствуют себя частью компании. "У временного персонала очень низкая преданность компании, у них нет перспектив для долгосрочной работы в этой компании, они не могут сделать карьеру", - считает Елена Клименко. Временные люди не заинтересованы в работе, трудятся с меньшим усердием и отдачей. Согласно теории развития организации, где успех бизнеса зависит от приверженности и лояльности сотрудников, использование временного персонала не помогает компании стать лидером рынка. "Однажды мы пользовались услугами по лизингу персонала, но остались недовольны: эти люди работают без души, - вспоминает Фадеева. - Временный персонал мы рассматриваем как резерв для перевода на постоянную работу".

В тех компаниях, где временный персонал рассматривается как резерв для зачисления в штат, могут возникать конфликтные ситуации. Компания рискует также подорвать здоровый климат в коллективе, если будет придерживаться жесткой политики в управлении временным персоналом. По словам Клименко, если компания некорректно уволит временных сотрудников, штатные специалисты начнут думать, что с ними могут поступить точно так же. Причем такое отношение работодателя к персоналу может просочиться вовне, и компания столкнется с трудностями при поиске новых специалистов.

Однако даже временных сотрудников можно попытаться сделать частью коллектива. "Мы стараемся вовлекать временных сотрудников в корпоративные мероприятия, разрешаем им посещать тренинги, - говорит Фадеева. - Это ничего не стоит компании, а люди работают с большим участием".