Группа "Альфа"
Меньше трех месяцев понадобилось группе специального назначения "Альфа", созданной в "Комусе", чтобы решить проблему, которую во многих производственно-торговых компаниях считают неразрешимой.
Компания "Комус" создана в 1990 г. , занимается производством и дистрибьюцией канцелярских и офисных товаров. Оборот компании в 2002 г. превысил $200 млн. В "Комусе" работает 3500 человек.
В январе из ассортимента "Комуса" пропала бумага Ballet - компания не смогла удовлетворить резко возросший спрос. Ballet - чрезвычайно популярная бумага: согласно сентябрьскому исследованию "КОМКОНа", ею пользуется 25% московских компаний. Она отсутствовала на складах "Комуса" всего четыре дня, но этого оказалось достаточно, чтобы оптовый дивизион потерял нескольких крупных клиентов, а его рентабельность снизилась на 20%.
На рынке канцелярских товаров офисная бумага - это та ассортиментная позиция, без которой немыслимо полноценное функционирование бизнеса. "Согласно комплексному исследованию, по объемам продаж офисная бумага занимает около половины канцелярского рынка, поэтому зачастую она является основной ассортиментной позицией в структуре продаж", - говорит Анна Уварова, старший менеджер проектов "КОМКОН - Research International". Клиенты приезжают за бумагой, а в дополнение к ней покупают что-нибудь еще. Если ее нет, то нет и покупательского потока. В "Комусе" на ключевые позиции, в том числе и на бумагу, торговая наценка составляет 2 - 7% , на другие ассортиментные позиции - 10 - 20%. Компания предлагает бумагу с минимальной наценкой, чтобы завоевать новых клиентов. Рентабельность же обеспечивают другие товары.
Сбой в "Комусе" почувствовали даже его конкуренты, которые зафиксировали в январе "ничем не мотивированный" рост спроса на бумагу Ballet. По словам Андрея Кудряшова, генерального директора фирмы "Прагматик-экспресс", в январе продажи этой фирмы были на 10% выше, чем в последовавших за январем феврале и марте.
После того как кризис миновал, топ-менеджеры "Комуса" собрались на совещание у генерального директора. Но ответов на вопросы "кто виноват? " и "что делать? " найти не удалось. Все руководители направлений были "чисты", все с успехом справились с поставленными задачами. Закупка добилась от поставщиков увеличения отгрузки бумаги, логистика вовремя доставила товар, а сбыт продал все в срок. Получалась парадоксальная ситуация: топ-менеджеры достойны похвалы, а компания недобирает в прибыли, да еще и клиентов теряет. "Компании и раньше приходилось сталкиваться с ассортиментными дырами, но подобных проблем они никогда не порождали", - говорит Михаил Ахмедов, директор по развитию компании "Комус". По итогам совещания именно ему было поручено разобраться в парадоксе. "В 2002 г. я окончил Школу менеджмента Университета Эдинбурга. С ноября работаю в "Комусе". Меня изначально пригласили в компанию для того, чтобы я мог решить проблемы, связанные с оптимизацией бизнес-процессов и формированием вектора ее стратегического развития", - говорит Ахмедов.
Проанализировав статистику по продажам, Михаил Ахмедов довольно быстро разобрался, в чем дело. Выяснилось, что в тех регионах, где офисной бумаги продавалось особенно много, она уходила по низким ценам. Он запретил филиалам самостоятельно определять цены для клиентов, предписав следовать единой для всей компании системе скидок. Но наступление на регионалов захлебнулось уже на следующий день.
Один из местных руководителей позвонил гендиректору и в красках расписал, к чему непременно приведет новое распоряжение. Он пожаловался на то, что единое ценообразование мешает ему давать клиентам конкурентоспособные цены. Гендиректор разрешил ему действовать по собственному усмотрению.
"Я тут же связался с гендиректором, - вспоминает Михаил Ахмедов. - Я сказал, что так дела делать нельзя. Если поручили решение вопросов мне, то уже нельзя вмешиваться в их исполнение". Во время того телефонного разговора и возникла идея создать независимую рабочую группу.
Ахмедов получал возможность принимать решения, но, прежде чем подписать приказ, он должен был посоветоваться с членами рабочей группы. "Поскольку в состав группы входят все компетентные руководители среднего и высшего звена, а решение вырабатывается коллегиально, мы придали им статус окончательных", - говорит генеральный директор "Комуса" Сергей Бобриков. Рабочая группа объединила руководителей отделов сбыта, стратегического развития, регионального развития, финансового подразделения, а также департаментов российской и иностранной бумаги - всего семь человек.
В приказе гендиректора, подписанном вскоре после телефонного разговора, впервые появилось и название рабочей группы, созданной для разрешения кризиса. "Первоначально структура называлась группой по выработке стратегии оптовых продаж. Но в секретариате считали, что это слишком длинно. Так появилась "Альфа", - объясняет Ахмедов.
По его словам, приказ гендиректора не только позволял директору по развитию принимать решения, но и четко определял цели новой структуры. "Альфа" создавалась для того, чтобы предотвратить появление ассортиментных дыр и увеличить рентабельность торговли форматной бумагой.
В приказе были четко прописаны отношения внутри рабочей группы. "Если нет лидера, то споры в рабочей группе могут продолжаться до бесконечности. К такому выводу я пришел еще в бизнес-школе. Там студенты решают кейсы группами по несколько человек. Сначала мы решали кейсы до полуночи. Когда же стали назначать лидера, нам стало хватать и часа", - отмечает Ахмедов. И наконец, в приказе было оговорено, что участникам группы будет выплачено вознаграждение, но только в том случае, если "Альфа" добьется поставленных целей.
Группа начала работать, но эффективность первых заседаний рабочей группы была невелика. "Каждый говорил о своем и не хотел слушать другого. Но постепенно мы нашли общий язык и стали понимать друг друга с полуслова", - говорит Михаил Ахмедов.
"Самое сложное было в том, чтобы каждый участник рабочей группы сумел абстрагироваться от задач собственного подразделения", - говорит директор департамента российской бумаги Сергей Владимиров. Первоначально план компании на 2003 г. по увеличению объема продажи офисной бумаги на 30% он понимал только как форсирование продаж и не видел большой разницы в том, какими клиентами будет обеспечен рост. После заседаний группы он взглянул на ситуацию иначе. "Мне стало понятно, что компания сможет добиться 30% -ного роста и не потерять в рентабельности только в том случае, если будет выделять постоянных клиентов из общей массы. Только так можно создать стабильный и прибыльный канал сбыта", - говорит Сергей Владимиров.
Реформа, разработанная внутри рабочей группы, протекала по трем направлениям. Прежде всего, "Альфой" был подтвержден приоритет центрального офиса в вопросах ценообразования. Отныне скидки в компании предоставлялись не по усмотрению директора филиала, а согласно единой тарифной сетке. Она же фиксировала зависимость между размером скидки и объемом закупки. Кроме того, по итогам заседаний рабочей группы в компании появилось понятие "стратегический клиент". К таковым в "Комусе" теперь относят компании, которые готовы заказывать товар не менее чем за месяц. Им компания гарантирует 100% -ное исполнение заказа. И последнее, что "Альфа" сделала в компании, - это изменила дистрибьюцию. Если раньше поставки в регион шли исключительно через центральный распределительный склад, то после заседаний рабочей группы поставки были децентрализованы. Теперь через распределительный склад поступают товары только в том случае, если это самый выгодный способ.
Первые результаты от работы "Альфы" появились уже к весне. В марте оптовое подразделение "Комуса" вернулось к привычной рентабельности. А к осени норма прибыли при продаже офисной бумаги выросла уже на 20%. Сергей Бобриков доволен: "По качеству, скорости, глубине принимаемых управленческих решений она оправдывает себя".
"Подобные группы могут быть очень эффективны, если компания создает их правильно", - говорит партнер группы компаний "Топ-менеджмент Консалт" Татьяна Лобанова. По ее словам, существует несколько принципов, которым надо следовать при создании рабочих групп. Во-первых, должна быть внятно сформулирована цель. Во-вторых, члены группы должны встречаться не чаще одного раза в неделю, чтобы "не надоесть друг другу". В-третьих, не следует обещать им прибавку к зарплате. Иначе в группу попадут не те люди. "Рабочие группы добиваются результатов только в том случае, если сотрудники приходят в них с целью попробовать себя в новом деле. Но за достигнутые результаты и нужно премировать", - говорит Лобанова.