Точка зрения: Консалтинг: кто останется?

Со своей стороны девелоперы тоже стали серьезнее относиться к анализу, желая получить качественную информацию, начиная от общего обзора сегмента рынка, к которому будет относиться проект, и заканчивая рекомендациями по будущим планировкам. Как выяснилось, не все консалтинговые компании могут удовлетворить увеличившиеся запросы клиентов.

Бурное развитие рынка консалтинговых услуг в сфере недвижимости началось в 2006 г. в связи с активным развитием девелопмента и планами проведения IPO. Для этого девелоперам пришлось пройти достаточно сложный путь, в том числе набрать солидное количество проектов. Для консалтинговых компаний это означало небывалый рост спроса на анализ участков, оценку проектов, разработку концепций и т. д. Чтобы справиться с заказами в сжатые сроки, а еще лучше – заработать как можно больше, консалтинговые компании должны были значительно увеличить штат консультантов и аналитиков, что, естественно, не могло не повлиять на качество работы.

Возможно, так продолжалось бы и дальше, если бы не финансовый кризис на западных рынках во второй половине

2007 г. Банки стали осторожнее финансировать строительство российских проектов. Девелоперы тщательнее смотрели отчеты консалтинговых компаний. Произошло переосмысление не только крупных проектов и возможностей девелоперов, но и инвестиционной привлекательности сегментов. Компании спешили с проведением IPO, поэтому многие проекты были переоценены, например в области складской и торговой недвижимости. После этого аналитики и консультанты были вынуждены продуманнее относиться к работе – производство отчетов в промышленном масштабе уже никого не интересует. Рынок консалтинга из состояния «быстро и много» начинает перестраиваться в состояние «качественно и ответственно».

После повышения требований к их работе консультантам теперь гораздо сложнее выиграть тендер. Поэтому игроки без опыта стали просто вымываться с рынка. Конечно, чтобы удержаться, они могли демпинговать, но это не выход в текущей ситуации. Началось качественное оздоровление рынка, чему нельзя не радоваться. Сокращается число слабых компаний, начинается выделение универсальных и специализированных.

Условие существования универсальных компаний – полный перечень услуг, большой штат специалистов и высокий уровень ответственности перед клиентом. В данный момент количество подобных игроков на рынке минимально. Что касается специализированных компаний, часть из них предоставляет услуги по проведению аналитических исследований в определенном сегменте недвижимости, другие предлагают консультации по планировочным решениям или же занимаются разработкой маркетинговой стратегии. Часто подобные компании выбирают направление более высокого уровня – консалтинг по развитию крупных территорий, где обязательно учитывается зарубежный опыт, необходимы креативные идеи, а также предполагается взаимодействие с подрядчиками. К специализированным также можно отнести региональные компании, которые работают на определенном местном рынке. Самые первые компании из последних, возможно, станут основой регионального рынка консалтинговых услуг, если смогут полностью удовлетворить требования заказчиков.

Критерии выбора консультантов меняются на глазах: они частично состоят из критериев, принятых до 2006 г. (бренд, опыт, понимание рынка), а также добавляется новый – выбор из двух видов консалтинговых компаний (универсальные и специализированные). Но по-прежнему определяющей является ответственность: клиентам важно знать, кто будет ее нести на завершающем этапе оказания услуг.

Тенденции

I. Увеличение сроков проведения тендера. Если раньше тендер обычно продолжался в течение месяца, то теперь известны случаи их объявления почти за шесть месяцев. Это связано с более осторожными инвестициями и нечеткой специализацией консалтинговых компаний. Кроме того, заказчик лишний раз стремится перепроверить консультанта. Не все игроки выдерживают подобные сроки. Рынок меняется, а бизнес-модель, созданная для быстрого входа на рынок, для быстрой продажи и выполнения услуг, не способна вынести его движение. Она либо дает сбой, либо перестраивается.

II. Ответственность. Увеличивается значение ответственности, которую несет консалтинговая компания. В определенный момент ответственность за направление консалтинга ложится на плечи партнеров компании, которые отвечают за качество предоставляемых услуг. Если компания не может похвастаться солидным возрастом и опытом реализации, происходит ее вымывание с рынка.

III. Кризис идей. Кризис креативных идей для девелоперов и инвесторов, которые реально работают на рынке, привел к тому, что в 2006–2007 гг. в огромном количестве появились многофункциональные комплексы, небоскребы, развивались кластерные проекты, новые виды загородного жилья. Сейчас видно, что многие форматы не оправдывают ожидания инвесторов, поэтому происходит их переосмысление. Необходимы идеи, которые могут быть реально просчитаны и оценены, которые соответствуют изменениям рынка. Именно за это девелоперы будут готовы платить консультантам значительную сумму. Период 2008–2009 гг. дает консалтинговым компаниям возможность выбрать специализацию и кому-то из них стать лидерами на рынке.

Прогноз

В 2010 г. рынок консалтинговых услуг в сфере недвижимости стабилизируется, станет более понятным, усилятся позиции лидирующих компаний, повысится качество услуг. Произойдет четкое разделение игроков по специализации. Компании будут более конкурентоспособными по своему размеру, бренду и опыту. На рынке останется не более 10 универсальных консалтинговых компаний, 3–4 из которых – российские. Также смогут закрепиться до 30 специализированных игроков, которые будут отличаться небольшим размером, креативностью и значительным опытом в данной сфере. В то же время вход на рынок для новых игроков сильно усложнится, так как уровень существующих компаний станет достаточно высоким. Зато выбирать среди консалтинговых услуг станет намного легче.